Language
Country/Area
No result found
ما مدى قوة العلاقة بين الجهد والنتيجة في نظرية التوقع؟
في السلوك التنظيمي الحديث، اقترح فيكتور فروم من كلية ييل للإدارة لأول مرة نظرية التوقع في عام 1964. ويكمن جوهرها في كيفية تأثير الدافع على الاختيارات السلوكية الفردية. وفقًا لهذه النظرية، يختار الأفراد السلوكيات بناءً على النتائج المتوقعة، ولا تعتمد جميع الخيارات السلوكية على تحقيق الهدف المباشر. وهذا يعني أنه عندما يتخذ الناس خيارات سلوكية، فإنهم يمرون بسلسلة من العمليات المعرفية التي تدفعهم إلى تقييم الجهود التي ستؤدي إلى النتائج التي يرغبون فيها.
وفقًا لفيكتور فروم، فإن "الدافع هو عملية تحكم أشكالًا مختلفة من السلوك الاختياري والطوعي".
اقترح فروم ثلاثة متغيرات أساسية، بما في ذلك التوقع (E)، والأداة (I)، والقيمة (V)، والتي تؤثر معًا على شدة الدافع. وهذا يعني أيضًا أن الأفراد سوف يكونون أكثر مشاركة عندما يعتقدون أن جهودهم يمكن أن يكون لها تأثير إيجابي مباشر.
العلاقة بين التوقعات والجهد
يشير التوقع إلى اعتقاد الفرد بأن الجهد الذي يبذله سيؤدي إلى مستوى أداء معين. غالبًا ما يتأثر هذا الاعتقاد بالخبرة السابقة، والكفاءة الذاتية، والصعوبة الملحوظة للهدف. إذا اعتقد الأفراد أن جهودهم يمكن أن تؤدي إلى تأثير معين، فإنهم يكونون أكثر عرضة لاختيار هذا السلوك.
كما ذكر بعض العلماء، فإن الأشخاص الذين يتمتعون بحس قوي بالثقة بالنفس عادة ما يكونون قادرين على مواجهة التحديات بثقة أكبر.
العلاقة بين الآلية والنتائج
من ناحية أخرى، تشير الوسيلة إلى ما إذا كان الفرد يعتقد أنه سيحصل على المكافأة المتوقعة بعد تحقيق معيار أداء معين. يمكن أن تكون هذه المكافأة عبارة عن ترقية، أو زيادة في الراتب، أو أي شكل آخر من أشكال التقدير. إذا اعتقد الأفراد أن جهودهم لن تتم مكافأتها، فإن دوافعهم ستضعف.
في كثير من الأحيان، قد تؤدي المكافآت التي لم يتم تصميمها لترتبط بشكل مباشر بالأداء إلى جعل الموظفين أقل التزامًا بوظائفهم.
كيف تؤثر القيمة على الدافع؟
تشير القيمة إلى الدرجة التي يقدر بها الفرد نتيجة معينة. سيقوم الناس بتقييم الدافع وراء تلقي المكافأة بناءً على احتياجاتهم وقيمهم. إذا لم يكن الشخص مهتمًا بالمكافآت، حتى لو كان يعتقد أن بذل الجهد سيؤدي إلى نتائج جيدة، فلن يكون لديه الدافع الكافي لتحقيق هذا الهدف.
على سبيل المثال، في بيئة العمل، إذا كان الموظف لا يشعر بأنه يستحق الترقية، فقد يكون غير مبالٍ بالأداء والجهد، ولهذا السبب من المهم فهم المكافآت التي يحتاجها الموظفون حقًا.التطبيق العملي لنظرية التوقعات
مع زيادة اهتمام الشركات بإدارة الموظفين، أصبحت نظرية التوقع تدريجيًا أداة مهمة لفهم وتحسين دوافع الموظفين. وفقًا للأبحاث، عندما يتمكن المديرون من تقديم العلاقة بين المكافآت والأداء بشكل واضح، فإن ذلك قد يؤدي إلى زيادة تحفيز الموظفين بشكل فعال وجعلهم يعملون بجدية أكبر.
ومع ذلك، فإن ثقة الموظفين بأنفسهم والمكافآت المتوقعة منهم تعد أيضًا عوامل مهمة تؤثر على تحفيز العمل. ويتمثل دور المدير في ضمان توفير الدعم والموارد حتى يشعر الموظفون بأن جهودهم ستؤدي إلى تحسين أدائهم بشكل فعال وبالتالي الحصول على المكافآت المرجوة.
الانتقادات والتحديات
في حين توفر نظرية التوقع إطارًا لفهم دوافع العمل، يشير بعض النقاد إلى أن النظرية في بعض الأحيان مبسطة للغاية ولا تأخذ في الاعتبار الاحتياجات المعقدة للموظفين، مثل أهداف الحياة والرفاهية النفسية. في بعض الحالات، قد يتم مقاومة حتى المكافأة الجذابة من الناحية النظرية بسبب القيم الشخصية، الأمر الذي يتطلب من المديرين أن يكون لديهم فهم أعمق للاختلافات الفردية لكل موظف.
خاتمةكما قال أحد الباحثين، "يجب أن يعمل نظام المكافآت في المؤسسة على خلق قيمة حقيقية وملموسة للموظفين".
باختصار، تكشف نظرية التوقع عن الارتباط العميق بين الدافع والاختيارات السلوكية، وتؤكد على ضرورة أن يفهم المديرون توقعات الموظفين فيما يتعلق بالمكافأة من أجل التخطيط لبرامج حوافز فعالة. لا شك أن العلاقة بين الجهد والنتائج تؤثر على سلوك كل موظف وأدائه في العمل. فكيف يمكن للشركات في هذا السياق أن تصمم آليات مكافأة مناسبة بناء على توقعات كل موظف وتحفيز إمكاناته؟
