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期待理論における努力と結果の関係はどの程度強いのでしょうか？
現代の組織行動において、期待理論は 1964 年にイェール大学経営大学院のビクター・ブルームによって初めて提唱されました。その中核は、動機が個人の行動選択にどのように影響するかにあります。この理論によれば、個人は期待される結果に基づいて行動を選択し、すべての行動選択が直接的な目標達成に基づいているわけではありません。つまり、人々が行動を選択する際には、一連の認知プロセスを経ることで、どの努力が望む結果につながるかを評価することになります。
ビクター・ブルームによれば、「動機付けとは、さまざまな形の自己選択的かつ自発的な行動を支配するプロセスである。」
ヴルームは、期待 (E)、手段性 (I)、価値 (V) の 3 つの中核変数を提案しました。これらの変数は、モチベーションの強さに影響を与えます。これはまた、個人の努力が直接的にプラスの影響を与えることができると信じた場合、個人の関与がより高まることも意味します。
期待と努力の関係
期待とは、個人が自分の努力によって一定のパフォーマンス基準が達成されるという信念を指します。この信念は、過去の経験、自己効力感、目標の難しさの認識によって影響を受けることが多いです。個人が自分の努力が特定の効果をもたらすと信じている場合、その行動を選択する可能性が高くなります。
一部の学者が述べているように、自己効力感が強い人は通常、より自信を持って課題に立ち向かうことができます。
手段と結果の関係
一方、手段性とは、個人が特定のパフォーマンス基準を達成した後に期待される報酬を受け取ると信じているかどうかを指します。この報酬は昇進、昇給、またはその他の形の表彰となる可能性があります。自分の努力が報われないと信じれば、モチベーションは弱まります。
多くの場合、業績に直接結びつくように設計されていない報酬は、従業員の仕事への熱意を低下させることにつながります。
価値観はモチベーションにどのように影響しますか?
価値とは、個人が特定の結果をどの程度評価するかを指します。人々は、自分のニーズと価値観に基づいて報酬を受け取る動機を評価します。報酬に興味がない人は、努力すれば良い結果が得られると信じていても、その目標を追求する動機が十分に得られないでしょう。
たとえば、職場環境では、従業員が昇進に値しないと感じている場合、パフォーマンスや努力に無関心になる可能性があります。そのため、従業員が本当に必要としている報酬が何であるかを理解することが重要です。
プロスペクト理論の実践的応用
企業が従業員管理に重点を置くようになるにつれて、期待理論は徐々に従業員のモチベーションを理解し、向上させるための重要なツールになってきました。研究によると、管理者が報酬と業績のつながりを明確に示すことができれば、従業員のモチベーションを効果的に高め、より一生懸命働くようにすることができます。
しかし、従業員の自己効力感や期待報酬も仕事へのモチベーションに影響を与える重要な要素です。マネージャーの役割は、従業員が自分の努力によってパフォーマンスが効果的に向上し、望ましい報酬を得られるという印象を持てるように、サポートとリソースを確実に提供することです。
批判と課題
期待理論は仕事へのモチベーションを理解するための枠組みを提供しますが、一部の批評家は、この理論は時には単純化しすぎていて、人生の目標や心理的幸福など従業員の複雑なニーズを考慮していないと指摘しています。場合によっては、理論上は魅力的な報酬であっても、従業員自身の価値観により抵抗される可能性があり、管理者は各従業員の個々の違いをより深く理解する必要があります。
結論ある学者は「企業の報酬制度は、従業員にとって現実的で目に見える価値を生み出す必要がある」と述べています。
要約すると、期待理論は、動機と行動選択の間に深いつながりがあることを明らかにし、効果的なインセンティブ プログラムを計画するためには管理者が従業員の報酬期待を理解する必要があることを強調しています。努力と結果の関係は、間違いなくすべての従業員の職場での行動とパフォーマンスに影響を与えます。このような状況で、企業はどのようにして各従業員の期待に基づいた適切な報酬制度を設計し、従業員の潜在能力を刺激できるのでしょうか?
