A.H. Kracklauer

Mutual customer approach: how industry and trade are executing collaborative customer relationship management

Collaborative customer relationship management (CCRM) is a new emerging strategic approach in the consumer goods sector. In the past, collaboration between a supplier and a retailer started with category management and soon proved to generate a mutual benefit for both parties and for the consumer as well (creating a win‐win‐win‐situation). Now, CCRM represents a quantum leap in the joint effort of both partners to meet and actually exceed customer expectations. First movers in implementing the new strategic concept, like Procter & Gamble, report increased sales and a significant higher customer retention rate. Beside enhanced sales it also helps to exploit cost saving potentials in the value chain. The concept supports target‐oriented‐marketing‐efforts and makes marketing investments of suppliers and retailers more efficient.

Customer Management as the Origin of Collaborative Customer Relationship Management

The marketing departments of retailers and manufacturers speak more often in their analyses about “hybrid” consumers — customers who do not demonstrate behavior consistent with simple categories. The smart shopper, one with a Jaguar in the parking lot of a discount hypermarket, is a reality, just as is the college student in a boutique wine shop. Because of this seemingly paradoxical customer behavior, it is becoming more and more difficult for retailers and manufacturers to identify and retain valuable customers.

Collaborative Customer Relationship Management (CCRM)

Since the early nineties, the concept of Efficient Consumer Response (ECR) via vertical collaboration has raised the potential level of collaboration among manufacturers and retailers to new heights. ECR consists of two areas of cooperation: logistics and marketing. ECR implementation in the consumer goods market to date has been primarily in logistics because potential cost reductions are more easily obtainable there.

The Integration of Supply Chain Management and Customer Relationship Management

It’s not only the focus on CRM that allows companies to outperform their competition. Companies so far rarely integrate supply chain management and customer relationship management. By integrating these business processes companies are able to break through and achieve a number of improvements in their financial and performance metrics that would have been unachievable using only stand alone CRM and SCM techniques. JDA Chief Technology Officer Scott Hines coined the term ISCRM; Integrated Supply Chain and Customer Relationship Management. Later in this part of this book, a local US case study of JDA and a global study conducted by Deloitte Consulting show how the integration of demand-generating and supply-chain operations through information technologies help companies to create an outstanding value proposition. Superior performance in sales, market share, customer service etc. can be achieved by creating digital loyalty networks. To build this network, companies must develop not only a customer strategy, but also a partner and supply chain strategy to support customer loyalty. There is great potential in the development of ECR via focusing on the consumer to meet his or her needs. There is also significant potential in the integration of the supply and demand sides with the help of respective IT capabilities and well-developed digital platforms.

Collaborative Customer Relationship Management — A New Way to Boost CRM

Since the early nineties, the concept of Efficient Consumer Response (ECR) via vertical collaboration has raised the potential level of collaboration among manufacturers and retailers to new heights. ECR consists of two areas of cooperation: logistics and marketing. ECR implementation in the consumer goods market to date has been primarily in logistics because there potential cost reductions are obtainable more easily.

Einführung: Das Konzept des Kundenmanagements als Ausgangspunkt für das Kooperative Kundenmanagement

Die Industrie- und Handelsmanager in Deutschland sehen sich mit einem zunehmend groseren Problem konfrontiert: mit der in den letzten Jahren dramatisch gesunkende Marken- und Einkaufsstattenloyalitat ihrer Kunden. Der Handel suchte dabei in der Vergangenheit vor allem die Profilierung gegenuber dem Kunden durch den Preis. Die Industrie, die uber entsprechende Sonderangebotsaktionen eine kurzfristige Erhohung des Absatzes erzielt, unterstutzte die Entwicklung durch groszugige Werbekostenzuschusse (WKZ) an den Handel. Statt einer erhohten Wertschopfung betrieben Industrie und Handel eine gigantische Wertvernichtung. Das Ergebnis ist fur beide ernuchternd: Der deutsche Handel weist seit Jahren sinkende Renditewerte aus. Bei der mittlerweile erreichten durchschnittlichen Umsatzrendite von nur noch 0,6 Prozent stellt sich fur viele Handelsunternehmen die Frage der Uberlebensfahigkeit. Auf der Seite der Industrie klagt man zu Recht uber die seit Jahren sinkende Effizienz von Marketingausgaben und den Ausverkauf der Marken.

Neue Wege des Category Management

Der deutsche Einzelhandel befindet sich seit Beginn der 90er Jahre in einer anhaltenden Krise. Stagnierende Flachenproduktivitat, Verkaufsflachenuberhang und daraus resultierender Hyperwettbewerb, rucklaufige Ausgaben des Konsumenten fur die Waren des taglichen Bedarfs und rasanter Preisverfall gehoren zu den Umstanden, die zur Erklarung der Krise dienen konnen. In letzter Konsequenz sind es aber die austauschbaren Produkte und Dienstleistungen, die das Bild der Handelslandschaft pragen und eine Differenzierung vom Wettbewerb lediglich uber den Preis zulassen — mit entsprechend katastrophalen Folgen fur die Rendite der Mehrheit des deutschen Einzelhandels. Wie kann dieser Trend umgekehrt werden? Wie konnen Handelsunternehmen wieder wertschopfend am Markt teilnehmen, ohne durch erneutes Drehen an der Preisschraube weitere Renditeverluste zu riskieren?

Online-Marketing-Controlling

Das Internet und der damit verbundene elektronische Handel hat die Anforderungen an das Marketing-Management grundlegend verandert. Die klassischen Marketing-Instrumente sind in der Welt des World-Wide-Web haufig nicht mehr anwendbar. Das Online-Marketing als neue Form des internetbasierten Marketing stellt die Unternehmen vor vollkommen neue Herausforderungen. Dies gilt insbesondere fur das Marketing-Controlling. Das in diesem Bereich bisher bekannte Instrumentarium wird dem neuen interaktiven und multimedialen Charakter des Internet vielfach nicht mehr gerecht. Fur ein umfassendes Online-Marketing-Controlling bedarf es neuer Analysemethoden und spezieller Kennziffern, die eine effiziente Erfolgskontrolle von definierten Marketingzielen gewahrleistet. Der vorliegende Beitrag soll die neuen Moglichkeiten des Electronic Commerce beleuchten, die Grundzuge eines internetbasierten Marketing skizzieren und geeignete Ansatzpunkte fur eine adaquate Effizienzmessung im Online-Marketing aufzeigen.

Konsumentenorientiertes Kompetenzmanagement in der Konsumgüterindustrie. Das Beispiel des Konsumgüterherstellers Procter & Gamble

Veranderungen der Unternehmungsumwelt haben haufig Implikationen auf eine strategische Neuausrichtung durch die Untemehmensfuhrung und eine Restrukturierung der Wertschopfungsprozesse. Wird ein wechselseitiger Zusammenhang zwischen den Kompetenzstrategien der Untemehmungsfuhrung und den Wertschopfungsprozessen zugrunde gelegt, muss die Anwendung akademischer Erkenntnisse der Strategieforschung Auswirkungen auf wertschopfende Organisationsgestaltung und Organisationsarbeit in der Unternehmung und innerhalb der Wertschopfungskette haben. Das trifft bei der Berucksichtigung des strategischen “Netstructuring”1 fur die Unternehmensentwicklung zu. Das Netstructuring Modell liefert einen Restrukturierungsplan, wie die gegenwartige Unternehmung in eine zukunftsorientierte fokussierte, offene und vernetzte Hochleistungsunternehmung transformiert werden kann. Der Erfolg des Netstructuring Modells resultiert in dem Aufbau und Ausbau unternehmungsspezifischer Kompetenzen zur Erreichung von Wettbewerbsvorteilen und einer im Netstructuring Modell integrierten Wertschopfung. Dies bedeutet auch, dass „Kernkompetenzen“innerhalb der Unternehmung analysiert und verwendet werden.

New Ways of Category Management

The retail sector is currently one of intense competition, great opportunity and great risk. For example, stagnating productivity per unit of retail space, excess total retail space and hyper competition from Wal-Mart and Target have driven firms like K-Mart into bankruptcy. A retailer that tries to differentiate itself from competition primarily through offering aggressive prices often faces catastrophic results.