Andreas Taschner

Management Reporting – Grundlagen

Wer zielgerichtet handeln will (oder muss), der benotigt Wissen uber die Ziele selbst, ebenso uber Mittel und Wege, diese Ziele zu erreichen und uber die Rahmenbedingungen, innerhalb derer sich das zielorientierte Handeln vollzieht. Solcherart „zweckorientiertes Wissen“ wird als „Information“ bezeichnet. Das Sammeln und Aufbereiten von Information ist in vielen Fallen personell getrennt von der Nutzung dieser Information. Management Reporting konzentriert sich auf die Informationsversorgung der mit Fuhrungsaufgaben betrauten Personen und Stellen. Da die Adressaten und deren Informationsbedarf individuell unterschiedlich sind, sind auch die Berichte selbst sehr unterschiedlich. Die Konzeption und laufende Erstellung von Berichten orientiert sich dabei an den wesentlichen Gestaltungsdimensionen: Wozu?, Was?, Wie?, Wann?, Wer?

Weitergehende Probleme beim Rechnen eines Business Case

In diesem Kapitel erfahrt der Leser: In welchen Situationen man im Business Case den Faktor „Inflation“ berucksichtigen sollte. Wie man im Business Case mit Steuerzahlungen umgehen kann und welche Konsequenzen dies hat. Wie der Business Case angepasst werden muss, wenn mit wechselnden Zinssatzen im Analysezeitraum gerechnet wird. Warum es in vielen Fallen moglich und sinnvoll ist, auch nicht‐monetare Aspekte im Business Case zu erfassen.

Kurzdarstellung des Behavioral Accounting

In diesem Text wird das Management Reporting aus dem Blickwinkel des „Behavioral Accounting“ betrachtet und analysiert. Hierzu wird nunmehr die eingenommene Perspektive des Behavioral Accounting naher erklart und die Behandlung von verschiedenen Formen des menschlichen Verhaltens in den Managementwissenschaften dargestellt. Behavioral Accounting kann wortlich als „verhaltensorientiertes Rechnungswesen“ ubersetzt werden (Eine genauere Begriffsbestimmung erfolgt in Abschn. 2.3).

Verhaltenswirkungen des Management Reporting

In der unternehmerischen Praxis stellen Berichte ein wesentliches Steuerungsinstrument dar, sie haben verhaltensbeeinflussende Wirkungen. Nicht alle Wirkungen sind aber von den Beteiligten auch beabsichtigt (intendiert). Management Reporting lost immer auch nicht intendierte (d. h. von den Beteiligten nicht beabsichtigte) Verhaltenswirkungen aus. Eine weitere Differenzierung kann danach getroffen werden, ob das ausgeloste Verhalten eher intuitiver bzw. affektiver Natur ist, oder ob es sich um bewusst gesteuertes, reflektiertes Verhalten des Betroffenen handelt. Daraus ergeben sich vier verschiedene Typen von Verhaltenswirkungen, welche naher dargestellt werden.

Versteckte Verhaltenswirkungen des Management Reporting

Gemas der in Kap. 3 eingefuhrten Klassifikation treten versteckte Verhaltenswirkungen im Management Reporting immer dann auf, wenn sich die Beteiligten dieser Wirkung nicht bewusst sind – ihr Verhalten also unbewusst gesteuert ist. Als wesentliches Element eines solchen unbewusst gesteuerten Handelns begrenzt rationaler Akteure sind dabei verschiedene Formen von Heuristiken anzusehen. Heuristiken sind Problemlosungsstrategien, die von Akteuren mit begrenzter Rationalitat unbewusst eingesetzt werden, um in komplexen Situationen Handlungs- und Losungsstrategien zu identifizieren, welche eine zumindest „ausreichend gute“ Qualitat aufweisen. Das Kapitel beschreibt die wesentlichen Heuristiken und ihre Bedeutung fur das Management Reporting.

„Wie“ – Umsetzung des Management Reporting

Nachdem im vorangegangenen Kapitel die Inhaltsdimension von Berichten dargestellt worden ist, soll nunmehr darauf eingegangen werden, wie die Umsetzung des Berichtswesens erfolgen kann, um die Berichtszwecke moglichst weitgehend zu erfullen. Dabei sollen sowohl die gestalterischen Aspekte von Berichten behandelt werden (vgl. Kapitel 6.1) als auch die Moglichkeiten der Unterstutzung des Management Reporting durch moderne ITLosungen (vgl. Kapitel 6.2). Zu Unrecht vernachlassigt wird haufig die Frage, wie das menschliche Verhalten (sowohl des Berichtserstellers als auch des Berichtsempfangers) die Zweckerfullung von Berichten beeinflusst. Diesem Aspekt soll hier ebenfalls ausfuhrlich Raum gewidmet werden (vgl. Kapitel 6.3).

„Wann“ – die zeitliche Dimension von Berichten

Nach dem „Was?“ und dem „Wie?“ ist die Frage nach dem „Wann?“ die dritte grose Gestaltungsdimension des Management Reporting. Darunter sollen alle Aspekte der zeitlichen Gestaltung und des terminlichen Ablaufs des internen Berichtswesens subsummiert werden. Entsprechend wird im Folgenden auf die nachstehenden Fragen eingegangen: In welchen Abstanden wird berichtet (Berichtszyklen) und welche Zeitraume werden in den Berichten inhaltlich abgedeckt (Kapitel 7.1)? Wie werden die Berichtszeitpunkte gewahlt und welche Beziehungen bestehen zwischen dem Zeitpunkt der Berichtserstellung und dem Zeitpunkt der Berichtsnutzung (Kapitel 7.2)? Wie viel Zeit beansprucht der Prozess des Management Reporting selbst und welche Konsequenzen ergeben sich daraus fur die Nutzung der Berichtsinformation bzw. fur den Nutzen von Berichten allgemein (Kapitel 7.3)?

Zum Umgang mit Heuristiken im Management Reporting

Man kann die negativen Begleiterscheinungen von Heuristiken durchaus etwas mildern. Dazu muss man uber ihre Ausloser naher Bescheid wissen und Strategien zu deren Vermeidung oder Kompensierung kennen. Dazu werden zunachst verschiedene Ausloser fur das Auftreten von Heuristiken im Management Reporting Prozess beschrieben und danach Vermeidungsstrategien aufgezeigt. Fur eine Reihe von beispielshaften Unternehmensszenarien werden diese Ansatze zu beispielshaften „Normstrategien“ verknupft, die der Leser als Startpunkt zur Erarbeitung einer masgeschneiderten eigenen Losung nutzen kann, um so das eigene Management Reporting zu optimieren.

Management Reporting als Teil des Informationsmanagements

Informationsubermittlung stellt einen zentralen Bestandteil des Informationsprozesses dar, wenn Informationsgewinnung und Informationsnutzung von unterschiedlichen Akteuren (d.h. arbeitsteilig) durchgefuhrt werden. Dies ist in Unternehmen regelmasig der Fall, weshalb die Weitergabe und Verteilung von Information zu einer zentralen Aufgabe des betrieblichen Informationsmanagements wird. Management Reporting stellt ein wesentliches Instrument dieser innerbetrieblichen Informationsversorgung dar und ist damit ein wichtiger Baustein im betrieblichen Informationsprozess. In diesem Kapitel soll zunachst das Wesen des Management Reporting naher beschrieben werden, bevor danach seine einzelnen Gestaltungsdimensionen vorgestellt werden.

Management Reporting – Überblick

Hier wird zunachst geklart, was unter „Management Reporting“ zu verstehen ist und wie sich der Begriff von eng verwandten Aufgaben abgrenzt. Die Hauptaufgabe des Management Reporting – die Informationsversorgung von Fuhrungskraften – wird dargestellt und ihre Bedeutung fur das unternehmerische Handeln erklart. Ausgehend vom Zweck (dem „Wozu?“) werden die anderen Gestaltungsdimensionen eines Management Reporting vorgestellt. An eine Darstellung der einzelnen Phasen des Management Reporting Prozesses schliest die Kernfrage an: „Kann es ein perfektes Management Reporting geben und wie sahe ein solches aus?“.