Florian Leser

Architektur des Echtzeit-Unternehmens

Ausgehend von Kapitel 1 besteht die Grundlage fur die Vision des Echtzeit-Unternehmens aus Geschaftsprozessen, die Firmen mit Kunden und Lieferanten verbinden und dabei moglichst keine Medienbruche aufweisen (Automatisierung), stets aktuelle Informationen austauschen (Integration) sowie personalisierte Daten und Wissen uber Produkte und Dienstleistungen bereithalten (Individualisierung). Dadurch steht nicht nur mehr die Integration unternehmensinterner IT-Systeme und Prozesse im Mittelpunkt. Vielmehr gewinnt das Business Networking, also die Verknupfung von Unternehmen mit ihren Kunden und Lieferanten, an Bedeutung. Wie bei der Echtzeit-Verarbeitung, so entstanden die ersten Ansatze zwischenbetrieblicher Integration2 bereits in den sechziger Jahren. In den 70er und 80er Jahren dominierten Techniken wie der Electronic Data Interchange (EDI) sowie Interorganisationssysteme (IOS). Mit dem beginnenden E-Business in den 90er Jahren kamen elektronische Kataloge und andere Internet-basierte Systeme hinzu. Diese Entwicklungen und Fortschritte konnen jedoch nicht daruber hinwegtauschen, dass ein medienbruchfreies Prozessmanagement in Echtzeit im Kundenund Lieferantenkontakt heute noch in weiter Ferne liegt.

An Engineering Approach to Develop Business Networks

In order to attain Business Networking goals, such as the simple and fast exchange of transactions, increased customer care or reduced inventories, business partners have to be convinced about new ideas, new business processes among them and new (information) systems. For implementation to be successful, a variety of decisions will have to be taken concerning strategy, process and systems. Business Networking projects require a methodical approach completely different from that of traditional ERP implementations. The proposed method therefore guides managers in designing and implementing cooperation-intensive business networks. It covers aspects from strategy to implementation and follows the principles of method engineering. The ‘Woodbridge’ -Cases illustrates the method in practice.

Ansatz zur Bestimmung des Architekturnutzens bei der Deutschen Telekom

Wie in den vorausgegangenen Kapiteln beschrieben, baut das Echtzeit-Unternehmen auf der Integration unternehmensinterner Ablaufe auf. Durch Individualisierung, Automatisierung und Integration der Prozesse im Lieferanten- und Kundenkontakt sollen sich Effizienz und Kundenbindung verbessern. Gerade in grossen mehrdivisionalen Unternehmen sind Beziehungen zu anderen Konzernteilen haufig aber ebenso wenig transparent und durchgangig wie zu konzernexternen Unternehmen. Die Schaffung von Kooperationsprozessen im Konzern bedeutet hier die konsequente Weiterentwicklung der internen Integration.

WebService-Technologien als Enabler des Real-time Business

Fur die zeit- und kosteneffiziente Realisierung ubergreifender Prozesse besitzen etablierte Standards eine Schlusselrolle. Sie sind eine wichtige Voraussetzung fur mehrschichtige Beziehungen (m:n) zwischen Unternehmen [vgl. Fleisch 2001, 157] und haben insbesondere in den vergangenen Jahren mit dem Schlagwort „Web Services’ eine zunehmende Bedeutung und Aufmerksamkeit erhalten. Wie in Kapitel 2 dargestellt, ist bei Web Services zwischen einer geschaftlichen und technischen Sicht zu unterscheiden. Im ersten Fall ubernehmen Web Services klar abgrenzbare, standardisierte Aufgaben aus Prozessen, wahrend sie im zweiten Fall den Aufruf von Applikationen uber standardisierte Schnittstellen beschreiben. Web Services versprechen uber eine vereinfachte Integration von unternehmensinternen und -externen Systemen einen deutlichen Beitrag zum Echtzeit- Unternehmen.

Methode zur Entwicklung von Prozessportalen

Die in Kapitel 2 dargestellte Architektur zeigt Gestaltungselemente auf den drei Ebenen Strategie, Prozess und System. Zahlreiche Beispiele in den darauf folgenden Kapiteln haben die Anwendung dieser Architektur gezeigt. Um ein intuitives Vorgehen bei Entwurf und der Umsetzung von Echtzeit-Portalen zu vermeiden, sollen die bei den Fallbeispielen erzielten Erkenntnisse und Erfahrungen in ein systematisches Vorgehen einfliessen. Obgleich sich der Entwurf einer Architektur fur das Echtzeit-Unternehmen niemals vollstandig formalisieren lasst, konnen Methoden durch Modellbildung, Sequentialisierung der Problembearbeitung und die Auslagerung von Zwischen- und Endergebnissen in Dokumente die Entwicklungskomplexitat verringern. Zwar kann der Erfolg eines Projektes auch damit nicht garantiert werden, aber zumindest lasst sich die Erfolgswahrscheinlichkeit und Wirtschaftlichkeit des Entwicklungsprozesses positiv beeinflussen [Hess 1996, 18f].

Real-time Business in der Chemieindustrie

Global tatige Konzerne benotigen bereits zur Abwicklung unternehmensinterner Prozesse leistungsfahige Echtzeit-Systeme. Umfassende ERP-Systemeinfuhrungen haben viele dieser Unternehmen zwar erhebliche Ressourcen gekostet, jedoch ist damit auch eine Grundlage fur die Einbindung von Kunden und Lieferanten vorhanden. Dies betrifft homogene Stammdaten, durchgangige interne Abwicklungs-und Dispositionsprozesse etc. Die weitere Transformation dieser Konzerne zu Echtzeit-Unternehmen findet in den kommenden Jahren statt. Wahrend diese Transformation in der Elektronik- und Automobilindustrie bereits deutlich erkennbar ist, sind die Akzeptanz und Anpassung in der Chemieindustrie bisher eher verhalten. Beispielsweise haben mehr als zwei Drittel aller Chemieunternehmen noch keine kundenorientierten E-Business-Aktivitaten umgesetzt [Eriksen 2001].

Systeme für Echtzeit-Portale — ein Überblick am Beispiel Banking

Die Merkmale des Echtzeit-Unternehmens — Integration, Automatisierung und Individualisierung (s. Kap. 1) — basieren auf einer Informationsinfrastruktur, die aus einer Applikations-, Integrations- und Infrastrukturebene besteht (s. Kap. 2.4). Nicht beantwortet ist damit allerdings die Frage, welche Softwareprodukte insbesondere auf Applikations- und Integrationsebene die notwendigen Funktionen bieten. Im Idealfall bedienen sich Echtzeit-Unternehmen hierfur aus dem Portfolio des Herstellers, von dem sie bereits eine betriebswirtschaftliche Standardsoftware (ERP) einsetzen — in vielen Fallen SAP, Peoplesoft oder Oracle. Die Vorteile einer homogenen Systemarchitektur, zu denen Synergien bei der Systementwicklung, -implementierung, und -wartung gehoren, bleiben damit gewahrt. Viele der etablierten ERP-Anwender setzen aber gerade in innovativen Bereichen immer wieder auf Produkte spezialisierter Anbieter. Dazu gehoren die Ende der 90er Jahre von Intershop, Broadvision und anderen angebotenen elektronischen Kataloge oder auch die im selben Zeitraum entstandenen Supply Chain Management-Systeme von Manugistics und i2. Auch Integrations-Werkzeuge (EAI) von WebMethods, Crossworlds (heute IBM), Vitria und Tibco entstanden in diesem Zeitraum.

eServices zur ERP-Integration von eMarkets

Integration ist ein Schlusselelement von Business Networking-Applikationen. Einerseits bestehen in vielen Unternehmen Initiativen zur Neugestaltung interner Prozesse und der Verschmelzung einzelner Teilprozesse in integrierten Informationssystemen, wie eProcurement-Systeme. Die rasante Entwicklung von neuen elektronischen Geschaftsmodellen wie Markten, z.B. Covisint in der Automobilbranche, ChemConnect in der Chemieindustrie, oder eService-Providern, z.B. inet-logistics in der Logistik oder Deutsche Merchant im Factoring, erfordert andererseits eine Integration mit externen Partnern. In diesen neuen Geschaftsmodellen ubernehmen die Partner Teilprozesse oder ersetzen herkommliche Unternehmensprozesse durch neue, qualitativ hochwertige IT-gestutzte Prozesse, die idealerweise eine nahtlose Erweiterung der Unternehmensprozesse sind. Dies erfordert eine Integration der ERP-Systeme der Unternehmen und der IS-Architekturen der eMarkets und eServices.

Supply Chain Management und Electronic Commerce bei Bayer

Das Beispiel der Ersatzteildistribution bei ETA SA hat die Verbindung von Electronic Commerce (EC) und Supply Chain Management (SCM) gezeigt: EC gestaltet primar die Front-end-Aktivitaten und SCM eher die Distributions- und Zahlungsaktivitaten. Wahrend die Nachfrage nach Ersatzteilen jedoch diskontinuierlich erfolgt, steht im Produktionsbereich die kontinuierliche Nachfrage im Vordergrund. Hier werden Einkaufsmengen periodisch in Rahmenvertragen verhandelt und dann sukzessive durch Planungen und Lieferabrufe konkretisiert. Gegenwartig bestehen deutliche Verbesserungspotentiale bei der Unterstutzung dieser Prozesse, die zu einer Reduktion der Lagerhaltungskosten und einer Erhohung der Lieferqualitat beitragen sollen. Die Integration von EC und SCM ist dabei eine wichtige Voraussetzung.

eServices for Integrating eMarkets

Integration is a key element for Business Networking applications. First, many companies have introduced initiatives to restructure internal processes and integrate information systems by merging individual subprocesses into integrated information systems, such as desktop purchasing systems (cf. Chaps. 10 and 14.2). Second, the rapid evolution of new eMarkets, such Covisint in the automotive sector or ChemConnect in the chemical industry, as well as external eServices providers, such as inet-logistics in logistics or Deutsche Merchant in factoring. As partners of the businesses are concerned, these new business models take over subprocesses or replace business processes with new high-quality IT-supported processes which ideally should represent a seamless extension of company processes. This means integrating the ERP systems of companies and the infrastructures of eMarkets and eServices.