Gisela Bieling

Organizational work–family support as universal remedy? A cross-cultural comparison of China, India and the USA

In both industrialized and emerging countries, organizations increasingly seek to support employees’ efforts to maintain a healthy work–family balance. Research has identified two types of organizational support in this context: formal work–family programs and informal work–family cultures. This study examines the relative effects of work–family programs versus work–family culture on employees’ job satisfaction and performance in various cultural environments. Drawing on the individualism–collectivism cultural dimension introduced by Hofstede, it is argued that employees’ cultural background may affect family models, which in turn determine employees’ need for formal organizational work–family support, but are not related to employees’ need for informal support. In line with this notion, the results from comparisons of an industrialized country (the USA) with two emerging countries (China and India) show that work–family culture has positive effects in all three contexts. However, formal work–family programs positively affect job satisfaction and job performance only in India and the USA, whereas they exhibit no significant effect in the more collectivist setting of China.

Coping with Demographic Change in Job Markets: How Age Diversity Management Contributes to Organisational Performance

Demographic shifts are altering job markets in developed countries. A steady increase in the average age of employees and a decline in the number of young, qualified workers have intensified the war for talent, resulting in highly competitive and dynamic job markets. Using resource dependence theory, this study investigates how organisations respond to such challenges. An investigation of a sample of 153 German companies provides support for the hypotheses that HR managers implement age diversity management in both appraisal and compensation practices as a response to competitive job markets which, in turn, contributes to organisational performance.

Age Diversity Management

Der demographische Wandel fuhrt mittelfristig dazu, dass sich die Altersstrukturen in Unternehmen verandern: Durch die gleichzeitige Rekrutierung von jungen Berufseinsteigern und alteren, erfahrenen Arbeitskraften steigt die altersbezogene Heterogenitat der Beschaftigten. Der vorliegende Beitrag zeigt auf, wie durch ein ganzheitliches Age Diversity Management die Vorteile einer solchen altersgemischten Belegschaft genutzt und die damit verbundenen Risikenminimiert werden konnen. ImZentrumstehen dabei Masnahmen im Bereich des Personalmanagements. Fur jedes Handlungsfeld des Personalmanagements, von der Einstellung, uber den Einsatz, die Entwicklung und die Entlohnung bis zur Fuhrung von Personal werden beispielhaft Ansatzpunkte fur einen erfolgreichen Umgang mit altersheterogenen Belegschaften beschrieben. Anhand des Schalenmodells des Age Diversity Managements wird verdeutlicht, dass der Erfolg solcher Masnahmen jedoch voraussetzt, dass diese in der Unternehmensstrategie verankert und in die Kultur des jeweiligen Unternehmens eingebettet sind. Nur dann ist sichergestellt, dass die einzelnen Aktivitaten ein sinnvolles Ganzes bilden und effektiv zur Erreichung der Unternehmensziele beitragen.

Organizational Work-Family Support as Universal Remedy? A Cross-Cultural Comparison

In both industrialized as well as emerging countries compatibility of work and family gains importance. Thus, organizations increasingly aim to support employees in managing their work-family balan...

Age Diversity Management bei der Hewlett-Packard GmbH: Das Projekt „Age Diversity @ HP“

IT-Unternehmen mussen sich in einem hart umkampften Markt durch Innovativitat, Schnelligkeit und Effizienz durchsetzen. Gleichzeitig fuhrt der demographische Wandel dazu, dass auch in der bisher eher jugendzentrierten IT-Branche das Durchschnittsalter und die altersbezogene Heterogenitat der Beschaftigten steigen. Um die Chancen der zunehmenden Altersdiversitat zu erschliesen und gleichzeitig deren Risiken fur den Unternehmenserfolg zu minimieren, hat die Hewlett-Packard GmbH (HP) das Projekt „Age Diversity @ HP“ gestartet. Der vorliegende Beitrag beschreibt die vier iterativen Schritte des Projekts. Zur Analyse der Ausgangssituation und des Handlungsbedarfs wurden die Altersstruktur des Unternehmens analysiert, schriftliche Dokumente und Experteninterviews ausgewertet und eine Mitarbeiterbefragung durchgefuhrt. Als wichtigste Ansatzpunkte fur das Age Diversity Management bei HP wurden die Fuhrungskultur und der Umgang unter den Kollegen identifiziert. Dies ergab die Basis fur die Ableitung der mittel- und langfristigen Ziele des Projekts. Um diese zu erreichen, wurde eine unternehmensweite Kommunikationskampagne gestartet und in Workshops mit Fuhrungskraften Leitlinien fur eine altersorientierte Fuhrung erarbeitet. Der letzte Projektschritt beinhaltete eine umfassende Erfolgskontrolle. Es wurde deutlich, dass der Erfolg von Age Diversity Management entscheidend davon abhangt, dass Unternehmen proaktiv vorgehen, dabei nachhaltige Erfolge anstreben und das Thema dauerhaft implementiert und durch alle Beteiligten getragen wird.