Gregor Daschmann

Can a Single Incident Create an Issue? Exemplars in German Television Magazine Shows.

Recent experiments have shown that examples presented in media coverage exercise a strong influence on recipient judgments. We investigated the question of just how these examples, or exemplars, are utilized in journalistic accounts by studying certain magazine shows on German television. Results demonstrate a ubiquitous use of exemplars confirming the angle from which a story has been presented. Exemplars are often presented along with vague generalizations, which leave the viewer little chance of judging the scope or importance of an issue. This leads to the question: Rather than illustrating an issue, do exemplars create it in the first place?

Today's news — tomorrow's context: A dynamic model of news processing

We are proposing a feedback model of news processing, assuming that news reception is guided by media input as well as by existing cognitive structures. However, these structures are in turn shaped by former media coverage. In our study we examine viewers’ processing of TV news, comparing objective news content (content analysis) to subjective meaning of news stories (viewer interviews). Results show that viewers interpret information about new events in the context of past events, themselves mainly a reflection of former media coverage.

Das Fan-Prinzip

Wahrend die ersten beiden Kapitel aufzeigen, was emotionale Kundenbindung ist, wie man sie messen kann und welchen Wert Fan-Kunden fur jedes Unternehmen haben, zieht dieses dritte Kapitel daraus die strategischen Folgerungen: Was mussen Unternehmen tun, um ihre Fan-Quote, also die emotionale Bindung ihrer Kunden, zu erhohen, und so ihren wirtschaftlichen Erfolg zu steigern? Wir zeigen auf, dass hierzu ein radikales Umdenken in der Unternehmenssteuerung notig ist: Es gilt, samtliche Prozesse an der emotionalen Kundenbindung auszurichten. Diese Neuausrichtung der Unternehmenssteuerung bezeichnen wir als das Fan-Prinzip. Anhand zahlreicher Beispiele aus unserer Grundlagen- und Auftragsforschung zeigen wir die Kernpunkte des Fan-Prinzips auf: die Identifikation der zentralen Kundenbedurfnisse, die Ausbildung der richtigen strategischen Starken, die Fokussierung auf diese strategischen Starken und die Umsetzung dieser neuen Ausrichtung an allen relevanten Kontaktpunkten – sowohl in der Leistungserbringung als auch in der Kommunikation. Erst das Zusammenspiel all dieser Komponenten fuhrt dazu, dass ein Unternehmen einen Kunden zum Fan macht – indem es in seinem Kopf die gefuhlte Monopolstellung fur die Erfullung seiner zentralen Bedurfnisse einnimmt.

Quantitative Methoden der Kommunikationsforschung

Ziel empirischen wissenschaftlichen Vorgehens ist es, die Gultigkeit von Theorien, also von Aussagen uber eine als gegeben angenommene Realitat, durch Beobachtungen dieser Realitat zu prufen. Dabei gelten als quantitative Methoden alle Verfahren, die versuchen, Merkmale der Beobachtungsobjekte zu messen. Diese Quantifizierung ermoglicht es, eine grose Zahl von Fallen zu untersuchen, mit mathematischen Verfahren zu bundeln (deskriptive Statistik) sowie aus ihrer Analyse Folgerungen abzuleiten (schliesende Statistik, vgl. Claus/Finze/Partzsch 31999). Dieser Vorteil, auf nicht untersuchte Falle ruckschliesen zu konnen, wird mit dem Nachteil erkauft, nicht alle Eigenschaften des Einzelfalls in ihrer Gesamtheit zu erfassen. Stattdessen konzentriert sich die Erhebung auf a priori ausgewahlte Merkmale. Qualitative Methoden hingegen versuchen, dem Einzelfall in seiner Gesamtheit gerecht zu werden. Dabei wird in Kauf genommen, dass dies nur exemplarisch sein kann, jedoch kaum Aussagen uber nicht untersuchte Falle erlaubt (vgl. dazu den Beitrag von Krotz in diesem Band). Beide Verfahren sind somit in ihren Schwachen und Leistungen komplementar zueinander. Welches von beiden man wahlt, ist daher eine Frage des Untersuchungsinteresses (vgl. Bortz/Doring 21995: 271f.; Lamnek 1993: 244; Spohring 1989: 98f.).

Das Fan-Portfolio

Der im ersten Kapitel entwickelte Fan-Indikator macht es nicht nur moglich, die Fan-Kunden zu identifizieren. Im Zusammenspiel mit dem Indikator fur Kundenzufriedenheit ermoglicht er vielmehr, die gesamte Kundenlandschaft eines Unternehmens zu segmentieren. Daraus resultiert unser so genanntes Fan-Portfolio. Es zeigt auf, dass es nicht nur Fans und Nicht-Fans gibt, sondern auch Kunden, die zwar zufrieden, aber emotional nicht gebunden sind. Ebenso gibt es Kunden, die zwar emotional gebunden, aber dennoch unzufrieden sind. In diesem Kapitel analysieren wir diese unterschiedlichen Kundengruppen und arbeiten ihre relevanten Eigenschaften und Motive heraus. Darauf aufbauend zeigen wir – wiederum auf breiter empirischer Basis –, wie diese verschiedenen Kundentypen in den unterschiedlichen Branchen der deutschen Unternehmenslandschaft verteilt sind. Anschliesend belegen wir, warum Fans einen hoheren Kundenwert haben als alle anderen Kundengruppen. Wir weisen nach, wie und warum Fans mehr Umsatz generieren, positive Botschafter eines Unternehmens sind, aktiv Weiterempfehlung betreiben und Garant fur eine positive Entwicklung des Unternehmensbildes in den Social Media sind.

Der Fan-Kunde

Treue Kunden – also Kunden mit hoher Bindung – sorgen fur stabile Umsatze. Deshalb sind sie der Wunschtraum eines jeden Unternehmens. Doch immer mehr Unternehmen machen die Erfahrung, dass ihre Kunden eine solche Bindung nicht haben. Sie sind zwar mit den Leistungen des Unternehmens zufrieden, dennoch bleiben sie nicht treu. Zufriedenheit schafft also noch keine Bindung – offensichtlich hat die Bindung eines Kunden an einen Anbieter eher eine emotionale Komponente, die weit uber die leistungsbasierte Zufriedenheit hinausgeht. Eine solche emotionale Bindung findet man in der Welt von Sport, Musik und Film in der Regel bei den so genannten „Fans“. In diesem Kapitel betrachten wir deshalb solche Fan-Beziehungen eingehend. Basierend auf den Befunden der psychologischen und soziologischen Forschung uber Fans und ihre Verhaltensweisen entwickeln wir den so genannten Fan-Indikator – ein empirisches Mas, mit dem man emotionale Bindung messen kann. Der Fan-Indikator versetzt uns anschliesend in die Lage, Fan-Kunden – also Kunden mit hoher emotionaler Bindung und hoher Zufriedenheit – zu identifizieren. Auf seiner Basis erhalten wir die Fan-Quote, also den Anteil der Fans an der Gesamtheit der Kunden eines jeden Unternehmens, und gelangen damit zu einer neuen Steuerungsgrose fur den Unternehmenserfolg. Mit zahlreichen empirischen Beispielen aus unterschiedlichen Branchen belegen wir die Validitat dieser neuen Steuerungsgrose.

Das Fan-Konzept

Das vierte und letzte Kapitel widmet sich der konkreten Umsetzung des Fan-Prinzips: Es zeigt praxisorientiert, welche konkreten Schritte Sie sukzessive mit Ihrem Unternehmen gehen mussen, um das Fan-Prinzip zu implementieren und was Sie bei der Einfuhrung zu beachten haben – also welche konzeptionellen Schritte Sie vornehmen und bedenken sollten. Deshalb nennen wir dieses letzte Kapitel das Fan-Konzept. Es beruht auf Erfahrungen aus mehreren hundert Kundenprojekten. Unsere Anleitung ist in sechs Schritte aufgeteilt: Wir zeigen Ihnen, wie Sie den notigen Bewusstseins- und Akzeptanzaufbau in Ihrem Unternehmen schaffen, wie Sie Ihren Ausgangsstatus treffsicher analysieren, wie Sie Ihr Handeln sachgerecht auf die richtigen Bereiche fokussieren, wie Sie mit Leistungsdefiziten richtig umgehen, wie Sie die Fan-Quote als relevante Steuerungsgrose implementieren und wie Sie samtliche kundenbezogenen Prozesse zielgruppenspezifisch ausrichten. In allen Unterpunkten finden Sie dabei Praxisbeispiele sowie Erlauterungen, welche Kenngrosen Sie fur Ihre Entscheidungen benotigen und wie Sie sie bewerten mussen. Jeder Abschnitt schliest mit einer detaillierten Checkliste fur die konkrete Umsetzung.