Jacqueline Holzer

The usage of boundary objects for the construction of organisational innovation processes

This paper investigates how boundary objects impact sense-making, i.e. translating, negotiating, triangulating, transferring, transforming and simplifying meaning across knowledge domains in New Product Development (NPD) processes in interdisciplinary project teams. The authors ask: What is the function of boundary objects for the construction of organisational innovation processes? In what way are boundary objects accountable for the construction of organisational social reality in innovation processes? The results of a single case study add to extant literature by providing the reader with a rich description of characteristics and functions of different types of boundary objects and explanations of how they interrelate in NPD processes. They furthermore complement previous findings by describing the specific role of boundary objects in case of a crisis in innovation processes.

31 Innovation Leadership

Einfache Fuhrungskonzepte, die nur auf Ideenreichtum und Unternehmergeist einzelner Fuhrungspersonen setzen, konnen im Zeitalter der digitalen Transformation keine Orientierung fur innovationsgetriebene Unternehmen bieten. Insbesondere in forschungs- und wissensintensiven Unternehmen ist man auf der Suche nach neuen, kollaborativen und ganzheitlichen Fuhrungsansatzen, die der gesteigerten Komplexitat im betrieblichen Umfeld gerecht werden. Dies ist heute herausfordernd: Wissensstrome sind unubersichtlich, organisationale Strukturen sollen flexibel sein und Arbeitsprozesse agil. Im Vordergrund stehen dabei heute Konzepte der agilen Fuhrung und von self-managed Teams. Linear konzipierte und prozessorientierte Innovationsmanagement-Ansatze sind zwar wichtig. Sie reichen aber vor dem Hintergrund des hyperkompetitiven, digitalen Umfeldes und der damit verbundenen neuen Paradigmen im Innovationskontext wie „Digital Innovation“, „Open Innovation“ oder „Cross-Industry Innovation“ sowie der Internationalisierung der Innovationstatigkeit nicht mehr aus. Um die notige Agilitat beizubehalten, sind neue Fuhrungs- und Managementverstandnisse gefragt. Entscheidungsgeschwindigkeit und Freiraume fur Kreativitat sind als zentrale Erfolgsfaktoren zu betrachten, besonders wenn man disruptive Innovationen selbst auslosen will oder auf grundsatzliche Veranderungen adaquat reagieren konnen muss.

Innovationsförderung und Führung: Innovation Leadership

werden anhand der drei theoretischen Grundpfeiler der Innovationsforderung die Grundlagen fur eine innovationsfordernde Fuhrung formuliert. Verschiedene sozialwissenschaftliche Perspektiven werden zur integralen Entwicklung eines innovationsfordernden Fuhrungsansatzes herangezogen, der die Offnung des Unternehmens bzw. die Vergrosserung irritierender Umwelteinflusse betont. Vor diesem Hintergrund wird eine begriffliche Abgrenzung zwischen innovationsfordernder Fuhrung und Innovationsmanagement vorgenommen. Weiterhin werden drei ausgewahlte State-of-the-Art-Forschungsrichtungen im Kontext der innovationsfordernden Fuhrung prasentiert und vor dem Hintergrund der gewahlten Innovation-Leadership-Perspektive im Buch kritisch reflektiert.

Führen im Innovationskontext

Warum besteht uberhaupt Bedarf an einer vertieften Auseinandersetzung mit Fuhrungsfragen zur Innovationsforderung? Warum ist Innovation Leadership ein Thema? Vor dem Hintergrund der reichhaltigen Literatur zum Innovationsmanagement ist die Frage berechtigt. Um die Notwendigkeit einer starkeren Auseinandersetzung mit „Innovation Leadership“ im Sinne einer langfristigen und unternehmerischen Fuhrungsaufgabe zu verdeutlichen, werden in Kap. 1 zentrale Aspekte des gegenwartigen Innovationskontextes beschrieben.

innoLEAD© – Gestaltungsfeld 1: Gestaltung innovatorischer Freiräume

In Kap. 5 werden erstens Perspektiven aus der Praxis erlautert, welche das Ausbalancieren zwischen Freiheit und Zwang thematisieren. Danach werden zweitens diese praxisbezogenen Perspektiven theoretisch reflektiert. Drittens werden praxisbezogene Perspektiven vorgestellt, die eine Typisierung verschiedener innovationsbezogener bzw. innovatorischer Freiraume erlauben. Dabei wird ein „Freiraum-Dreieck“ mit verschiedenen Freiraum-Typen aufgespannt und jeder Typus wird anhand von Beispielen erlautert. Im Zuge der Erlauterung der verschiedenen Freiraum-Typen wird viertens im Rahmen eines Exkurses naher auf das prominente Beispiel der „20-Prozent-Regel“ von Google eingegangen. Funftens werden die Erkenntnisse in einem Fazit zusammengefuhrt und Reflexionsfragen im Sinne eines „Freiraum-Audits“ fur innovationsorientierte Unternehmen prasentiert.

Das innovative Unternehmen und Innovationsförderung: Grundlagen

In Kap. 2 werden die theoretischen und begrifflichen Grundlagen dargelegt. Es werden zentrale Begriffsdefinitionen zu Innovation und Kreativitat eingefuhrt. Danach wird ein sozialwissenschaftliches Fundament fur die Konzeption von „Innovation Leadership“ erarbeitet. Dafur wird einerseits der „Tatort“ der innovationsfordernden Fuhrung, d. h. das innovative Unternehmen als „soziales System“, und andererseits die Fuhrungswirklichkeit als soziale Konstruktion konzeptualisiert. Die erkenntnistheoretischen Ausgangspunkte bilden dabei der Sozialkonstruktivismus, die neuere Systemtheorie und paradoxietheoretische Ansatze.

InnoLEAD©: integrierte innovationsfördernde Führung

Die Realitat von innovierenden Unternehmen ist heute so komplex, dass die einfachen Leadership-Konzepte, die auf Unternehmergeist oder Charisma einzelner Fuhrungskrafte bauen, keine wirkliche Orientierung mehr bieten. Folglich gehen wir in der Entwicklung eines Innovation-Leadership-Modells von einer systemischen Betrachtung aus und beleuchten Beziehungen zwischen Akteuren im Unternehmen sowie die organisationalen Bedingungen im Hinblick auf die Innovationsforderung auf allen Fuhrungsebenen der Organisation. Die in Kap. 4 vorgestellten Modell-Ebenen bilden die Struktur fur alle nachfolgenden innoLEAD©-Gestaltungsfelder und damit fur die nachfolgenden Kapitel, welche die jeweiligen Fuhrungsebenen auf integrierte Weise diskutieren. Die Darlegungen werden durch Fuhrungsepisoden aus der Praxis innovierender F&E-Mitarbeitender aus Industrieunternehmen illustriert.

innoLEAD©-Gestaltungsfeld 2: strategische Dimension der innovationsfördernden Führung

Das Gestaltungsfeld, das sich in Kap. 6 mit der strategischen Dimension der innovationsfordernden Fuhrung beschaftigt, setzt sich mit Fragen zur innovationsfordernden Fuhrung auf der Topmanagement-Ebene auseinander: Den Beginn machen auf der Basis der empirischen Untersuchung einige Beispiele aus dem Bereich der Gestaltung von Innovationsstrategien. Danach werden bewahrte Denkinstrumente und Entscheidungshilfen des strategischen Innovationsmanagements vorgestellt und schlieslich werden typische Innovationsakteure aus einer strategischen Perspektive beleuchtet. Zentral ist der Zusammenhang zwischen der Steuerung der Strategieumsetzung auf der Ebene der Geschaftsleitung, der Visions- und Strategieentwicklung und den daraus folgenden Masnahmen zur Innovationsforderung (Freiraum-Praxis).