Markus Keck

Der Multi Channel-Vertrieb als integraler Bestandteil der Vertriebsstrategie

Wir haben bereits an verschiedenen Stellen darauf hingewiesen, dass der Einsatz multipler Vertriebskanale nicht per se zur Erreichnung hoherer Umsatzzahlen bei geringeren Vertriebskosten und gleich belibendem Ansehen der Bank fuhrt. Dies bestatigt auch das ibi Forschungsinstitut mit der Auffassung: n„Von allen Strategieoptionen ist der filialzentrierte Multikanalvertrieb zwar sicher die teuerste, aber nicht automatisch die erfolgreichste. Man kann sogar sagen, wenn die filialzentrierte Retail Bank jetzt keine grundlegende Weichenstellung vornimmt, sondern sich nur auf Kostensenkung konzentriert, verspielt sie ihre Zukunft.‟ nAus diesem Grund ist es wesentlich, zu einer systematischen Ermittlung des Wertbeitrags der einzelnen Vertriebskanale zu gelangen, ohne die positiven Emergenzpotenziale vernetzter Kanale unberucksichtigt zu lassen. Damit verbunden gilt es die Frage zu klaren, uber welche und wie viele Vertriebskanale das Geschaftsfeld Retail Banking verfugen sollte. Im Vergleich zur Entscheidung fur das Multi Channel-Banking als grobe, strategische Stosrichtung, geht es im Folgenden also darum, diese Strategierichtung weiter zu konkretisieren.

Erfolgsfaktoren für die Bewertung des Vertriebswege-Portfolios

Um eine Bewertung der im vorigen Kapitel genannten Dimensionen vornehmen zu konnen, ist es erforderlich, enstprechende Erfolgsfaktoren zu definieren. Hierunter verstehen wir eine begrenzte Anzahl von Eigenschaften zur Beschreibung der entsprechenden Dimension im Portfolio, die bei ausreichend guten Werten zum Erreichen der Vertriebsziele fuhren. Die im Folgenden dargestellten Erfolgsfaktoren wurden auf Basis vieler Diskussionen mit Branchen-experten, eigener Erfahrungen und eines Studiums der aktuellen Literatur entwickelt. Denoch haben sie lediglich einen allgemeinen Charakter und solten nicht ungefiltert auf das eigene Wettbewerbsumfeld ubertragen werden.

Die Technologien im Retail Banking

Um die Potenziale im Bankenbereich aktiv zu nutzen, ist eine Betrachtung des dynamischen, technischen Fortschritts von besonderer Bedeutung. Insbesondere Informations- und Kommunikationstechnische Entwicklungssprunge haven das Potenzial, die heutigen Wettbewerbsstrukturen nachhaltig zu verandern. Aber nich jeder Technologiesprung wirkt sich in gleichem Mase auf den Wettbewerb im Retail Banking aus. Viele hoch gelobte Innovationen entpuppten sich als „Rohrkrepierer‟, da sie schlichtweg am Bedarf des Kunden vorbei entwickelt wurden. So scheiterte z.B das als neuer Standard fur die mobile Kommunikation gepriesene „WAP‟ (Wireless Application Protocol) an seiner komplizierten und unkomfortablen Anwendbarkeit. Andere Innovationen, wie verschiedene technisch verspielte, besonders sichere, aber fur den Benutzer extrem komplizierte Internet Bezahlverfahren erreichten ebenfalls nie den Massenmarkt.

Das strategische Portfolio der Vertriebswege

Obwohl erst der integrierte Multi Channel-Vertrieb die erhofften Gewinnsteigerungen aufgrund einer steigenden Kundenbindung und des verbesserten (One-to-One) Marketings verspricht, ist eine individuelle Bewertung der einzelnen Kanale wesentlicher Bestandteil einer objektiven Strategieumsetzung. Gerade im praktischen Multi Channel-Vetrieb ist haufig festzustellen, dass Banken einen neuen Absatzkanal unterhalb einer notwendigen Wirkungschwelle anbieten. Grunden dafur liegen haufig in den hohen Fixkosten im Aufbau des Vertriebsweges bei gleichzeitig geringen Umsatzpotenzialen, sowie in einem plotzlich ansteigenden Marktdruck aufgrund von Initiativen des Konkurrenz. Daz Portfolio Management bietet sich als geeigneter Ansatz fur eine objectivere Entscheidungsfindung an.

Die Vertriebskanäle im Retail Banking

In Teil III haben wir die verschiedenen Auspragungen des Multi Channel-Vertriebs bereits ausfuhrlich erortert. Es wurde deutlich, dass erst der integrierte Multi Channel-Vertrieb das Potenzial zur Bewaltigung der heutigen Herausforderungen im Retail Banking bietet. Damit bilden die besonderen Anforderungen dieser Vertriebsform auch eine entscheidende Grundlage fur Konzeption eines Vetriebswegeportfolios.

Wesen und Besonderheit des Retail Banking

Eine Definition fur den Begriff der Bankdienstleistung findet sich heute in nahezu jedem Lehrbuch. Aber gerade in jungeren Publikationen wird das Bankgeschaft vielfach undifferenziert mit Handels- oder Industrieunternehmen verglichen. Haufig wird dabei vergessen, dass die Bankdienstleistung sich in wichtigen Punkten grundlegend von herkommlichen Produkten und anderen bekannten Dienstleistungen unterscheidet. Daher kommen wir zu der Uberzeugung, dass es fur die strategische Positionierung der Vertriebskanale von grundlegender Bedeutung ist, die besonderen Eigenschaften der Bankdienstleistung zu kennen und zu berucksichtigen.

Aufbau und Interpretation des Vertriebswege Portfolios

Die in der SWOT Analyse zusammengefasste interne und externe Betrachtung des Retail Banking bildet in Verbindung mit den in Kap. 5.1 dargestellten Eigenschaften und Potenzialen der Vertriebswege den wesentlichen Input fur die inhaltliche Bewertung der einzelnen Erfolgsfaktoren. Daruber hinaus berucksichtigt die Einschatzung ypische Eigenschaften des jeweiligen Vertriebskanals.

Die Standortbestimmung im Retail Banking

Die generelle Aussagekraft einer bewussten, strategischen Planung wird zunehmend angezweifelt. Mintzberh stellt hierzu die provokative Frage, ob realisierte Strategien tatsachlich immer beabsichtigt waren. Auch wenn die tagliche Praxis im Bankgeschaft bestatigt, dass die Durchsetzung strategischer Vorhaben von vielen unwagbaren Faktoren abhangt, wie z.B. n n ndie individuelle und auf den Moment bezogene Durchsetzungskraft bestimmter Personen, n n ndie Aufmerksamkeit und Entscheidungsfreudigkeit eines relevanten Gremiums oder Vorgesetzten, n n npolitisch motivierte Entscheidungen oder Vetos aufgrund laufender Machtspiele im Management, n n n nso tragen die existierenden Erkenntnisse der Managementtheorie unbestreitbar zu einer systematischeren Entscheidungsfindung bei. Daher gilt es, den normativen Charakter bewahrter Managementschulen anzuerkennen und die Leitlinien der Komplexitatstheorie fur die zielgerichtete Auswahl geeigneter Methoden und zur Kompensation der erkannten Schwachen dieser Methoden zur nutzen.

Effektivität des Multi Channel-Managements

Die bisherige Betrachtung hat gezeigt, dass Finanzinstitute komplexe Wirkungsketten zu managen haben, um die angestrebten Ziele zu erreichen. Auch wurden Stellhebel und kritische Erfolgsfaktoren aus der Erfolgslogik des Multi Channel-Managements abgeleitet.

Die Komplexitätstheorie — Eine neue Dynamik in der Forschung

Die Komplexitatstheorie beschaftigt in ihrem Kern mit der Suche nach ordnungsbildenden Kraften in nicht linearen Systemen. Das heutige Weltbild ist durch die Theorien von Isaac Newton (1642 – 1727) und Gottfried W. Leibniz (1646 – 1716) gepragt. Newton erkannte, dass die Gravitation die einzig ordnende Kraft unseres Planetensystems ist und begrundete daraus den Anspruch des mechanistischen Weltbildes. Damit verbunden ist noch heute der weit verbreitete Glaube an eine analytische, rein formale Berechenbarkeit und damit Beherrschbarkeit der Welt. Dieses Weltbild beeinflusse uber die Makro- und Mikrookonomie auch massiv die Entwicklung der Wirtschaftswissenschaften und Managementlehre.