Martin Hilb

Human resource management practices and psychological contracts in Swiss firms: an employer perspective

This article investigates the relationship between HRM practices and organisational performance, considering the fulfilment of the psychological contract as an intermediate variable. Apart from testing the influences of a high-investment HRM system index on the psychological contract, the influence of individual HRM practices and their interaction was examined. The sample consisted of HR managers of 92 firms in Switzerland and the data were collected for the Cranfield Network project. The results showed that the high-investment HRM system index predicted the fulfilment of the psychological contract, and some of the individual HRM practices were correlated with the fulfilment of the psychological contract. The interaction effect of performance appraisal and performance-based pay on the fulfilment of the psychological contract showed that performance appraisal is only effective in combination with a tangible consequence in the form of performance-based pay. We neither found a mediation effect for the psychological contract nor an association with organisational performance. This might be due to the fact that the questionnaire was filled in during the financial crisis in 2008 and that the organisational performance was assessed in an economic crisis. Our study sheds light on the relationship between HRM practices and the psychological contract and contributes to the body of research on psychological contracts from a macro level perspective.

Challenges for management development in the German‐speaking nations for the twenty‐first century

Close inspection reveals subtle differences in managerial style and culture within Austria, Germany and Switzerland. Foreign management development (MD) practitioners are more likely to be impressed by the management and cultural similarities within the German‐speaking nations, especially when contrasted with the North American model. While many of the MD techniques used in the German‐speaking areas will be familiar to North American practitioners, not all foreign MD techniques are directly applicable to management in the German‐speaking region. Nonetheless, these countries face familiar challenges in developing managers into the twenty‐first century. These countries need managers who can cope with rapid change, manage innovation and new technologies, develop their human resource and management skills, face globalisation, deal with information technology, as well as manage teams and external workforces. Many of these areas offer opportunities for foreign MD practitioners. Promoting intercultural development could be a strong argument for exposing German‐nation managers to foreign MDPs

Wirksame Führung und Aufsicht von Öffentlichen Unternehmen (New Public Corporate Governance)

Die Corporate Governance vieler offentlicher Unternehmen zeichnet sich durch folgende Probleme aus: 1. Ungenugende Ausrichtung der Corporate Governance auf die Besonderheiten der offentlichen Betriebe 2. Ungenugende strategische Ausrichtung des Verwaltungsrates (VR) von offentlichen Unternehmen sowie ungenugende Aufgaben- und Rollenabgrenzung zwischen VR und GL (zwischen Governance und Management) von offentlichen Unternehmen 3. Verbesserungswurdige Professionalitat in der Auswahl, Zusammensetzung, Beurteilung, Honorierung und Forderung des VR und der GL 4. Mangelhafte Erfolgsevaluation der VR und GL-Tatigkeit in offentlichen Un-ternehmen. Der gegenwartige Stand der Wissenschaft und Lehre auf dem Gebiet der Public Cor-porate Governance kann wie folgt zusammengefasst werden: «One short-coming has been the tendency of textbooks (…) to make prescriptions about the «best practice» (…) without providing a credible analytical framework for the students or the practi-tioners.» Wie schon 1992 festgestellt, herrscht auch heute immer noch ein ausgepragter Mangel an integrierten Public Corporate Governance Konzepten.

Strategische Board Dimension

Wir unterscheiden folgende vier zentrale „V“-Erfolgsvoraussetzungen des integrierten Board Managements (Vgl. Abb. 2-1):

Integrierte Board Management Dimension

Wir fuhren seit 1993 alljahrlich ein Doktorandenseminar uber „Corporate Governance“ an der Universitat St. Gallen durch. Aufgrund der periodischen Analyse der Boardpraxis durch die Doktoranden, lassen sich bei vielen Unternehmen folgende Schwachstellen festhalten:

Evaluative Board Dimension

Nachdem im ersten Teil dieses Buches nach dem Motto „Keep it situational“ die normativen, legalen und ethischen Kontextbedingungen, im zweiten Teil nach dem Motto „Keep it strategic“ die direkten Leitungsfunktionen (wie Board-Team, -Kultur, -Struktur und Erfolgsmasstabe), im dritten Teil nach dem Motto „Keep it integrated“ die indirekten Leitungsfunktionen (wie Gewinnung, Feedback, Honorierung und Forderung der Board- und GL-Teams) behandelt wurden, widmet sich der Schlussteil der Monitoring-Funktion des Boards nach dem Motto „Keep it controlled“.

Situative Board Dimension

Auf Grund der erwahnten weltweiten Unternehmensskandale wurden in den meisten Landern Best-Practice-Empfehlungen fur „Good Corporate Governance“ herausgegeben. Den grosten weltweiten Einfluss hatte dabei das Institute of Directors (IoD) in London, das viele Lander bei der Entwicklung von Best-Practice-Empfehlungen beraten hat.

Internationale Laufbahn via Verkauf und Marketing

ZusammenfassungIn vielen internationalen Unternehmen werden auf dem Feld der Nachwuchsförderung aktive und integrative Lernprozesse besser bewertet als schulungslastige und damit teilweise sehr theoretische Förderprogramme. Verstärkt werden hier gezielt „on the job“-Maßnahmen gewählt. Der folgende Beitrag stellt ein solches Nachwuchsförderungs-Konzept vor, das sich in der Praxis bereits bewährt hat.

Personalmanagement-Funktionen im Überblick

In diesem Beitrag wird versucht, die zentralen Funktionen des Personalmanagements integriert darzustellen. Der zu erlauternde Matrix-Ansatz hat sich in der Forschung (in einer Studie uber multikulturelles Personalmanagement), in der Lehre (zur Konzeption des „Schweizerischen Nachdiplomstudiums in Personalwesen“) und in der Praxis (in einer internationalen Firmengruppe) bereits bewahrt.