Pan Theo Grosse-Ruyken

What is the right cash conversion cycle for your supply chain

Supply chain finance is undergoing a transformation. Supply chains are often so tightly coupled that the domino effect of suboptimal working capital management can lead to financial glitches at a single supplier and even bankruptcy. Thus, each working capital management decision should consider every upstream and downstream partner within the supply chain. The cash conversion cycle (CCC) is therefore an excellent measure of a firms performance. Results indicate a significant negative relationship between the CCC and return on capital employed (ROCE). We argue that the optimal level of CCC for responsive supply chains must be assessed holistically, and conclude that the right working capital management depends on the business model, its specific supply chain design configurations, and risk aspects within the supply chain.

Working Capital Management

Working Capital Management ist ein Dauerthema in der wertorientierten Unternehmensfuhrung, da es ein wesentlicher Stellhebel zur Beeinflussung des Free Cashflows, der Profitabilitat und des gebundenen Kapitals darstellt. Eigene Untersuchungen bei mehr als 1.200 Unternehmen zeigen einen klaren positiven Zusammenhang zwischen Working Capital Management und Gesamtkapitalrentabilitat. Mit 23%–25% des Umsatzes bei schweizerischen und deutschen borsennotierten Unternehmen (ohne Finanzindustrie) ist der Umfang des Working Capital betrachtlich. Das Potenzial zur Optimierung ist unternehmensspezifisch und kann durch eine Vielzahl von Gestaltungsfeldern adressiert werden.

Integratives Risikomanagement in der Beschaffung: Risiken professionell in den Griff bekommen

Kurzfassung In einer modernen arbeitsteiligen Wirtschaft ist jedes Unternehmen von Beschaffungsrisiken betroffen. Obwohl Gefahrenpotenziale oftmals bekannt sind, werden Risiken erst adressiert, wenn sie sich bereits materialisiert haben, was gravierende negative Konsequenzen in Form von Produktions- und Umsatzausfällen oder Reputationsschäden nach sich zieht. In Unternehmen besteht häufig eine Diskrepanz zwischen den als sinnvoll und notwendig erachteten und den tatsächlich umgesetzten Präventionsmaßnahmen in der strategischen und operativen Beschaffung. Diese Lücke kann mit einem dreistufigen Risikomanagement-Ansatz, in dessen Rahmen Unternehmen ihre Lieferantenbasis systematisch analysieren, kritische Lieferanten identifizieren und effektive Risikovermeidungsstrategien entwickeln, geschlossen werden. Durch Abwendung bzw. Minimierung von Beschaffungsrisiken werden – richtig umgesetzt – Robustheit und Nachhaltigkeit der Wertschöpfungskette signifikant gestärkt.

Working Capital Optimierung im Supply Chain Management

Stichwörter Cash Conversion Cycle Supply Chain Management Supply Chain Finance Supply Chain Fit Working Capital Management Eine wichtige Aufgabe des Supply Chain Management ist die Optimierung des Working Capital, also jener Mittel, die in Forderungen, Lieferantenverbindlichkeiten und Beständen gebunden sind. Da die Lieferfähigkeit oftmals im Vordergrund steht, wird das gebundene Kapital nicht straff genug gemanagt, was in Rezessionsphasen die Insolvenz bedeuten kann. Dieser Dominoeffekt verstärkt sich, wenn Hersteller ihre gesamte Supply Chain nicht holistisch mit einbinden, um die Cash Reserven optimal mobilisieren zu können. Es wird aufgezeigt, wie Unternehmen das Working Capital als Hebel zum Erfolg für ihre Supply Chain einsetzen können und welche Handlungsempfehlungen sich ableiten lassen, um durch einen optimalen Cash Conversion Cycle robuste und nachhaltige Wertschöpfungsketten profitabel steuern zu können.

Finanzen in Einkauf und Supply Chain

Finanzkonzepte in Einkauf und Supply Chain verlangen einen Top-Management-Fokus, da deren Anwendung grose Potenziale zur langfristigen Wertsteigerung des Unternehmens bietet. Einkauf und Supply Chain Management beeinflussen die wesentlichen Wettbewerbsgrosen des Unternehmens in hohem Mae: Kosten, Qualitat, Zeiten, Innovation, Liquiditat, Risiken und Nachhaltigkeit. Unternehmen, die Einkaufs- und Supply Chain Management zur Chefsache gemacht haben, erreichen nach unseren Forschungen deutlich verbesserte Finanzkennzahlen. Unternehmen mit strategisch ausgerichtetem Supply Chain Management haben eine doppelt so hohe Gesamtkapitalrentabilitat und eine um bis zu 19% hohere Steigerung der Marktkapitalisierung als Unternehmen, die diese Funktionen nicht direkt mit der Unternehmensstrategie verknupfen.

Supply Chain Finance

An Supply Chain Finance werden hohe Erwartungen geknupft. Supply Chain Finance verknupft physische und finanzielle Flusse in der Supply Chain zur Optimierung von Cashflow, Kapital- und Prozesskosten sowie Steuern. Die britische und niederlandische Regierungen haben kurzlich eine nationale Initiative zur Forderung von Supply Chain Finance lanciert, auch die Schweiz fordert beispielsweise Supply-Chain-Initiativen wie das Projekt „Collaborative Financial Supply Chain Management“. Supply Chain Finance erweitert die klassischen Gestaltungsfelder des Supply Chain Management - Material- und Informationsflusse - um den Fluss der Finanzmittel. Das Just-in-Time-Konzept des Materialflusses soll dabei bildlich auf den Finanzfluss ubertragen werden, sodass Kapital effizient fliest und dort zur Verfugung steht, wo es benotigt wird – ganz im Sinne eines „Just-in-Time-Cashflow“. Eine einheitliche Definition von Supply Chain Finance liegt bisher noch nicht vor. In grosen Unternehmen wie beispielsweise Nestle, Siemens, Nike, Pepsico oder Home Depot finden sich Funktionen des „Head of Supply Chain Finance“, die sich um diese Themen kummern. In Europa entwickelt sich diese Aufgabe erst allmahlich, sodass die Schnittstelle von Finanzen mit Einkauf und Supply Chain Management in Zukunft stark an Bedeutung gewinnen wird.