Peter Krebs

I. Alphabetische Begriffszusammenstellung

Dieser Abschnitt stellt den Hauptteil des Werks dar. Hier werden Erkenntnisse, Taktiken und Strategien erganzt um weitere wichtige Grundbegriffe in alphabetischer Reihenfolge erortert.

IV. Die Vereinbarung

Diese Phase der Verhandlung ist nicht Gegenstand dieses Werks. Hier geht es um die Vertragsgestaltung (contract design), d. h. darum, wie das verhandelte Ergebnis vertraglich festgehalten werden soll. Dies ist vor allem eine juristische Fragestellung, zu der es umfassende Fachliteratur gibt. Die Vertragsgestaltung ist nicht zeitlich der Verhandlung nachgelagert. Vielmehr handelt es sich auch hier um einen kontinuierlichen Prozess, der sich von der Vertragsvorbereitung uber die Vertragsverhandlung erstreckt.

I. Die Verhandlungsvorbereitung

Die Verhandlungsvorbereitung (vgl. Themenliste fur entsprechende Stichworter) ist entscheidend fur den Erfolg von Vertragsverhandlungen. Leigh L. Thompson hat deshalb die 80-20-Regel aufgestellt. Danach soll die Bedeutung der Verhandlungsvorbereitung vier Mal so hoch sein, wie die der Verhandlung selbst. Sicherlich lasst sich die Bedeutung der Verhandlungsvorbereitung nicht pauschal quantifizieren (die Verhandlungsvorbereitung kann je nach den konkreten Umstanden mehr oder weniger Zeit in Anspruch nehmen), aber die Regel unterstreicht dennoch die Wichtigkeit dieser Phase. Um es mit den Worten von James A. Baker zu sagen: „Prior preparation prevents poor performance.“

III. Die Kernphase der Verhandlung

Die Kernphase der Verhandlung soll nur auserst kurz und bruchstuckhaft angerissen werden, da sich die Begriffe im Hauptteil vor allem mit dieser Phase beschaftigen.

VI. Die ex-post Phase

Die Ex-post Phase sollte vor allem zur Reflektion der Verhandlung genutzt werden, um aus den vorangegangenen Verhandlungen fur zukunftige Verhandlungen zu lernen. Es sollte daher gefragt werden, was gut gelaufen ist und was nachstes Mal verbessert werden konnte.

V. Die Umsetzung des Vereinbarten

Die Bedeutung und der Ablauf der Umsetzung des Vereinbarten hangen sehr stark von der Art des Vertrags ab. Gerade bei komplexen Grosprojekten, wie Bauprojekten, Anlagenbauvertragen etc., stellt die Vertragsumsetzung eine grose Herausforderung dar.

II. Der Verhandlungseinstieg

Der Verhandlungseinstieg wird stark von der Art der Verhandlung (face-to-face, E-Mail etc.), der Bedeutung des Vertrages und anderen Einflussfaktoren gepragt. An dieser Stelle wird naher auf den Einstieg im Rahmen von face-to-face Verhandlungen eingegangen.

III. Zielkategorien und Aufgaben

Betrachtet man Verhandlungen funktional bezogen auf die Aufgaben, so konnen Zielkategorien und Aufgaben unterschieden werden. Bei den Zielkategorien geht es um die generellen Ziele, die sich eine Verhandlungspartei fur die Verhandlung setzt. Innerhalb einer Verhandlung gibt es dann konkrete Aufgaben, die gelost werden mussen.

Introductory remarks on the phenomenon of business networks and on this volume

Introductory remarks on the phenomenon of business networks and on this volume Peter Krebs, Stefanie Jung Cooperation gains from network goods Johannes Gliickler, Ingmar Hammer Company networks reloaded putting a general functional approach to defining complex problems to the test Peter Krebs, Katja Aedtner, Marion Schultes The modular system of network activities Peter Krebs, Stefanie Jung, Katja Aedtner, Marion Schultes Governance structures in business networks Peter Krebs, Stefanie Jung Network-like organisations: On their distinction and meaning exemplified by the co-operation in construction Katja Aedtner Company networks and the dichotomy and statics of competition law a combined dynamic control of conduct and structure as a solution approach Marion Schultes Economic analysis of value-added networks: A holistic approach to the competitive effects of vertical agreements Jonatan Prosenjak Company networks in the light of European market power Hermann Diick, Alexander Eufinger, Marion Schultes 1 1

Governance-Strukturen in Unternehmensnetzwerken

Dieser Beitrag beschäftigt sich mit der internen Governance-Struktur von Unternehmensnetzwerken. In einem ersten Schritt wird ein entsprechendes allgemeines Regime basierend auf neuen ökonomischen Erkenntnissen entwickelt. Demzufolge verfügen Unternehmensnetzwerke generell über mehrere Regelungsebenen, was zu einer mehrstufigen und somit komplexen Governance-Struktur führt. Dieser Aufsatz erörtert typische Regelungen auf diesen unterschiedlichen Ebenen und unterscheidet dabei zwischen Entstehungsund Zielebenen. Im zweiten Teil des Beitrags werden die verschiedenen möglichen Regelungsinstrumente näher betrachtet. Hierfür werden zwei Kategorien von Regelungsinstrumenten eingeführt: „Weiche privatautonome Regelungsinstrumente“ („Soft Governance Instruments“ SGI) und „harte privatautonome Regelungsinstrumente“ („Hard Governance Instruments“ HGI). Es wird untersucht, unter welchen Umständen und auf welchen Ebenen die hierunter fallenden Instrumente sinnvoll eingesetzt werden können.