Reinhard Meckl

Die ökonomischen Aspekte des Wissensmanagements — Anreize und Instrumente zur Entwicklung und Offenlegung von Wissen

SummaryThe property-rights-theory provides an adequate methodology for analyzing the motivation of individuals to invest in the creation of knowledge and to subsequently exchange this knowledge with other individuals. The identification of motivation-increasing and -decreasing effects in a formal property-rights-model permits the determination of instruments which can be used to influence individuals in a targeted and selective way to create and spread their knowledge in the organization. Thereby an improved management of knowledge will be achieved.

Ein Wissensmanagementansatz auf Basis der Balanced Scorecard

Dipl.-Kffr. Antje Bernau ist wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Internationales Management an der Friedrich-Schiller-Universität Jena. Trotz des breiten Interesses und der umfangreichen wissenschaftlichen Beschäftigung mit Wissensmanagement und trotz zahlreicher Umsetzungsbeispiele in der Praxis finden sich allgemeingültige, anwendungsorientierte Beiträge zum Wissensmanagement nur selten. Das Modell der Balanced Scorecard wurde explizit als handlungsorientiertes StrategieumsetzungsInstrument entwickelt. In diesem Beitrag wird eine Verknüpfung dieser beiden Konzepte vorgenommen. Ziel ist es, das allseits bekannte Instrument „Balanced Scorecard“ zu nutzen, um Gestaltungsoptionen für ein Wissensmanagementsystem zu entwickeln. Im Zuge dieser Übertragung wird das Konzept des Discounted Knowledge Cash Flows vorgestellt, mit dessen Hilfe unterschiedliche Wissensformen im Unternehmen einer qualitativen Bewertung unterzogen werden können.

Formen von M&A und Beteiligte an M&A-Transaktionen

Was ihre Form betrifft, so konnen M&A-Projekte eingeteilt werden nach der Akquisitionsrichtung, der –intensitat, des –typs, der –initiative sowie der grundsatzlichen Akquisitionsbeziehung zwischen den beteiligten Unternehmen. Die anhand dieser Kriterien beschriebene Form hat Auswirkungen auf die Inhalte des jeweiligen M&A-Projektmanagements. An einem M&A-Projekt beteiligte interne Gruppen sind nach Kaufer- und Verkauferunternehmen zu unterscheiden. Die jeweiligen Eigentumer und das Top-Management sind entscheidende „Player“ im Projekt. Gerade fur die Abwicklung des M&A-Projekts sind das operative Management und Fachabteilungen/Stabe auch sehr wichtig. Die Mitarbeiter und ihre Vertretungsorgane, vor allem im Zielunternehmen sind stark betroffen von der M&A-Entscheidung und entsprechend gros ist der Informationsbedarf. Interessenkonflikte gibt es dabei nicht nur zwischen den beteiligten Unternehmen, sondern auch innerhalb der Unternehmen, zwischen den beteiligten Gruppen aber auch innerhalb der Gruppen selbst. Konfliktare Interessen konnen auch zur externen Gruppe der Wirtschafts- und Sozialpartner, wie z. B. die Regierungsorganisationen, Wettbewerber oder Kunden bestehen. Die externe Gruppe der M&A-Experten setzen sich zusammen aus Beratern und Dienstleistern mit verschiedenen Schwerpunkten, wie z. B. Investmentbanken, Wirtschaftsprufern oder Rechtsanwalten, deren Steuerung ein wichtiges zu losendes Problem im M&A-Management darstellt.

Die Kernprozesse einer M&A-Transaktion

Strategische Uberlegungen, die handwerkliche Umsetzung einer Transaktion im Rahmen des Deal-Making und die Deal-Struktur sind die zentralen Managementbereiche bei jeder MA die darauf ausgerichtete Kandidatensuche (Screening) und die Konzeption des Business Case mit Business Plan sowie die prozessbegleitenden strategischen Controllingaktivitaten sichern die strategische Sinnhaftigkeit des Projekts. Nach Festlegung des Transaktionspfads werden in Verhandlungen und Vertragen im Rahmen des Deal-Making-Prozesses die wesentlichen okonomischen und rechtlichen Aspekte des Deals festgelegt. Der Strukturprozess deckt die Themen des Carve Out (aus Verkaufersicht) und die Integration (aus Kaufersicht) mit ihren organisatorischen und personalwirtschaftlichen Aspekten ab.

Emerging Multinational Corporations und M&A: Die BRIC-Länder

Emerging Markets und hier insbesondere Brasilien, Russland, Indien und China (BRIC) stellen sowohl als Ziele als auch als Initiatoren von M&A-Transaktionen inzwischen eine beachtenswerte Grose dar. Allerdings gibt es bei Inbound-M&A in diese Markte haufig regulatorische und auch sozio-kulturelle Unterschiede zu beachten, die andere Schwerpunktsetzungen im M&A-Management erfordern. Behordliche Genehmigungen, die Rolle der Due Diligence oder die Verhandlungskultur sind nur Beispiele fur die zumindest teilweise Andersartigkeit der M&A-Prozesse in den Emerging Markets. Bei Outbound-M&A ist gerade von chinesischen Grosunternehmen ein erhohtes Interesse an strategisch motivierten Transaktionen zur Verbesserung des Markt- und/oder des Technologiezugangs, auch in Deutschland zu erkennen. Anzahl und Volumen der Outbound-M&A-Transaktionen wird aus den Emerging Markets, aus politischen Grunden wohl mit Ausnahme Russlands, weiter an Bedeutung gewinnen.

Integrales M&A-Management

Die vielfaltigen Einfluss- und Erfolgsfaktoren, die komplexen Wirkungszusammenhange, die vorhandenen Interessenkonflikte und die grose Zahl der Beteiligten machen ein integrales M&A-Management unerlasslich. Differenziert nach Kaufertypen und Projektkategorien werden konkrete Empfehlungen zum Aufbau eines M&A-Kompetenzmanagements, zur Rollenteilung bei der Fuhrung des Projekts, zum Integrationsteam und zu den Unternehmensfunktionen gemacht. Dem Risikomanagement kommt mit den Einzelaufgaben der Risikoermittlung, -reporting und der Risikobewaltigung eine wichtige Aufgabe zu. Aufbauend auf den Kern- und Teilprozessen des Kap. 4 und 5 wird in diesem Kap. 6 eine Integration der genannten Aspekte zu einem M&A-Gesamtprojektmanagement im Rahmen des entwickelten Prozessmodells vorgenommen. Als spezieller Aspekt wird das IT-Management explizit thematisiert, da in diesem Funktionsfeld hohe Risiken bei der Umsetzung z. B. im Zuge des IT-Carve Out zu bewaltigen sind und IT generell eine hohe Erfolgsbeeinflussung aufweist.

Gesamt- und einzelwirtschaftliche Bedeutung von Mergers & Acquisitions (M&A)

Die historische Betrachtung von M&A zeigt insgesamt eine deutliche Zunahme von Volumen und Anzahl von M&A-Transaktionen, wobei sich durch okonomische und politische Krisen und Managementparadigmen „M&A-Wellen“ identifizieren lassen. Unter M&A werden alle Vorgange beschrieben, die mit dem Erwerb oder der Verauserung von Unternehmen bzw. Unternehmensteilen zusammenhangen. Konstitutives Merkmal von M&A ist die Anderung der Eigentumsverhaltnisse am Eigenkapital von Unternehmen bzw. Unternehmensteilen. Insofern zahlen reine Unternehmenskooperationen ohne kapitalmasige Verflechtung nicht zum engeren Thema „M&A.“ Institutionen- und industrieokonomische, ressourcen- und verhaltensorientierte Theorien sowie der Realoptionenansatz erlauben die Identifikation zahlreicher Motive und Ziele von M&A. Als ubergeordnete Erfolgsdefinition von M&A wird die Schaffung von zusatzlichem Unternehmenswert verstanden. Mit dieser Zielsetzung ist M&A ein wichtiges Instrument der Unternehmensentwicklung. Allerdings sind M&A risikoreiche Projekte, was vor allem daran liegt, dass diese Art von Projekten Fahigkeiten des Diskontinuitatsmanagements erfordert. Beispiele fur wichtige Erfolgsfaktoren von M&A sind die Strategie, der Personal- bzw. Kulturaspekt, die Kommunikation oder auch das Integrationsmanagement.

Die Unterstützungsprozesse einer M&A-Transaktion

Die Managementbereiche Information, Kommunikation, Bewertung/Finanzierung und Controlling liefern wichtigen Input fur die Kernprozesse einer M&A-Transaktion. Da sich diese Bereiche durch den ganzen M&A-Prozess, wenn auch mit Schwerpunkten in einzelnen Phasen, ziehen, werden entsprechende Unterstutzungsprozesse definiert. Zentralpunkt des Unterstutzungsprozesses Information ist die Due Diligence, die durch eine geeignete Organisation und inhaltliche Ausrichtung entscheidend ist im Informationswettbewerb zwischen Kaufer und Verkaufer. Eine gezielt entwickelte Kommunikationsstrategie im Rahmen des Kommunikationsprozesses sichert vor dem Closing eine adaquate Reaktion auf unerwunschte „Leaks“. Nach dem Closing muss sie die Informationsbedarfe der einzelnen Interessengruppen sinnvoll befriedigen. Durch Verwendung professioneller Bewertungsverfahren und realistischer Annahmen, v. a. was die Synergien betrifft, muss der Bewertungsprozess den maximal zahlbaren Kaufpreis identifizieren. Der letztendlich zu zahlende Kaufpreis ist durch eine kostenminimale Finanzierungsstruktur aufzubringen. Dem Controllingprozess kommen die Aufgaben zu, die projektinterne Steuerung zu uberwachen und letztendlich den Erfolg des gesamten M&A-Projekts zu uberprufen und ggf. Lerneffekte fur weitere Ubernahmen zu initiieren.

Die Teilprozesse des M&A

Wie in Kapitel 3 angekundigt, besteht der nachste Schritt in der konkreten Beschreibung der Gestaltung der Teilprozesse. Im folgenden wird so vorgegangen, das entsprechend der Darstellung in Abbildung 32–3 die Kernprozesse und dann die Unterstutzungsprozesse sequentiell abgehandelt werden. Bei jedem Teilprozes werden die Schwerpunktaufgaben, die in Abbildung 32–3 durch das Quadrat (■) beschrieben werden, im Detail erlautert. Die Aufgabenbereiche, bei denen dieser Teilprozes nur eine beeinflussende Rolle spielt, und die durch einen Punkt (●) reprasentiert werden, werden lediglich in den wichtigsten Punkten thematisiert.

Besonderheiten bei Auslandsakquisitionen

Sowohl bei den Einzelaktivitaten als auch bei der Beschreibung der Teilprozesse wurden an den jeweils relevanten Stellen die besonderen Aspekte, die bei einer international ausgerichteten Akquisition oder Fusion zu beachten sind, ausgefuhrt (vgl. z.B. die Ausfuhrungen in Abschnitt 4.6.2.2 zur Bewertung bei grenzuberschreitenden Ubernahmen). Im Sinne einer konzentrierten Darstellung mit dem Ziel eines besseren Uberblicks und einer konsistenten Einordnung in das Prozesschema werden im folgenden wichtige Spezifika und vor allem Risiken, die sich aus einer Auslandsakquisition ergeben, erlautert, Dabei wird es zwangslaufig zu Uberschneidungen mit bereits Gesagtem kommen. In diesen Fallen werden die wichtigsten Argumente kurz wiederholt oder es wird auf die relevanten Stellen verwiesen.