Sabine Haller

Die organisatorische Gestaltung interner Dienstleistungen durch Serviceorientierte Unternehmensstrukturen

Dienstleister und Hersteller von Produkten betrifft es gleichermasen: In Zeiten des globalisierten Wettbewerbs sind Organisationsstrukturen zu einem wichtigen Einflussfaktor fur die Wettbewerbsfahigkeit geworden. Die fehlende Marktorientierung von Unternehmenseinheiten, die sich in mangelnder Dynamik und geringen Anreizen zur Lieferung hoher Qualitat und zur Ausnutzung von Kostensenkungspotenzialen konkretisiert, wird als eine wesentliche Schwache der Funktionalorganisation angesehen (Frese/Lehmann 2000, S. 210f.; Hess/Wittenberg 2003, S. 168). Dabei geht es weniger um die reine Herstellung, denn hier wurden bereits umfassende Produktivitatsreserven mobilisiert. Vielmehr dominieren in den allermeisten Unternehmen die internen Dienstleistungen, die oftmals den Gemeinkosten zugeordnet werden und deren Produktivitat und Beitrag zur Profitabilitat sich nur in seltenen Fallen messen und erhohen lassen. Diesen Tatbestand kritisierend wird vermehrt auf den bestimmenden Einfluss flexibler Organisationsformen auf den okonomischen Erfolg hingewiesen. Es konkretisiert sich zunehmend die Ansicht, dass es dezentralisierter Entscheidungsstrukturen bedarf, um den vielfaltigen Marktanforderungen erfolgreich zu begegnen (Sandbiller 1998; Malone 2004a; 2004b). Diese angestrebten neuen Leistungseinheiten lassen sich mit Attributen wie klein, autonom, flexibel und kundenorientiert beschreiben. Gefordert sind uberschaubare, marktnahe Organisationsstrukturen mit dezentralen Entscheidungskompetenzen (Sandbiller 1998, S. 2; Frese/Lehmann 2000, S. 211). Transaktionen in der Unternehmung sollen analog zu externen in Form von Kunden-Lieferanten-Beziehungen durchgefuhrt und berechnet werden.

Mitarbeiter führen und motivieren

Im Dienstleistungsbereich stellen die Mitarbeiter eines Unternehmens die zentrale Ressource dar. Sie sind es, die das Produkt erschaffen, sie sind es, welche die auf dem Papier gestalteten Prozesse mit Leben fullen, und sie sind es, die der Kunde wahrnimmt und die fur ihn die Unternehmung symbolisieren. Aufgrund der hohen Bedeutung, die ihrer Aufgabenerfullung und der Interaktion mit dem Kunden zukommt, erscheint es mehr als verwunderlich, dass wir im taglichen Leben oft auf Dienstleister stosen, zu denen diese Botschaft nicht durchgedrungen zu sein scheint. Servicemitarbeiter sind haufig schlecht (oder gar nicht) qualifiziert und werden offensichtlich auch weder motiviert noch dazu angehalten, kundenorientiert zu arbeiten. In vielen Servicebranchen werden die Mitarbeiter an der Kundenfront als Aushilfskrafte beschaftigt und/oder nach niedrigsten Lohngruppen bezahlt. Der Slogan von der „wichtigsten Ressource im Unternehmen“ stellt sich allzu oft als bloses Lippenbekenntnis heraus. Die Folge ist eine mangelnde Kundenorientierung, gefolgt von einem Abgleiten ins Mittelmas. Ein leistungsbereiter und -fahiger Personalstamm kann fur einen Dienstleister einen erheblichen Wettbewerbsvorteil darstellen, wenn er zielgerichtet und kompetent aufgebaut und erhalten wird. Die Leistung wird dann vom Kunden positiv wahrgenommen und hilft ihm, sich gegenuber den Wettbewerbern abzugrenzen. Erforderlich ist dafur jedoch eine Strategie, die die Dienstleistungsmentalitat der Mitarbeiter in den Mittelpunkt stellt und sie dementsprechend fordert, so dass der Kunde flexibel, schnell, freundlich und hilfsbereit bedient wird.

Strategische Unternehmensplanung im Dienstleistungsbereich

Im Rahmen der strategischen Unternehmensplanung wird in erster Linie die Frage beantwortet, in welchen Bereichen die Unternehmung tatig sein soll und welche Bedeutung diese fur sie einnehmen. Die Ressourcen (finanzielle Mittel und Mitarbeiter) mussen den einzelnen Geschaftsfeldern zugeordnet werden. Auf dieser ubergeordneten Ebene werden haufig nur Normstrategien abgeleitet, die grob die zukunftige Leitlinie wie Wachstum/Investition, Behauptung oder bspw. Ruckzug angeben (Meffert 1994, S.24ff.). Diese sind i.d.R. uber mehrere Jahre angelegt und an dieser Stelle noch nicht weiter konkretisiert.

Einleitung: Die unsichtbare Hand im Unternehmen?

„Die unsichtbare Hand“ — diesen Begriff pragte der britische Philosoph und Nationalokonom Adam Smith mit seiner Arbeit uber den „Wohlstand der Nationen“ und legte damit zentrale Grundsteine fur die theoretische Fundierung der Marktwirtschaft. „Die unsichtbare Hand“ dies waren fur ihn die dezentralen, selbstregulierenden Krafte des Marktes. Sie bringen Angebot und Nachfrage — und damit die unterschiedlichen Interessen der zahlreichen Marktteilnehmer — schneller und effektiver in Einklang als jeder zentrale Planungsprozess1. Jede Steuerung durch die Politik ware nicht nur uberflussig, sondern wurde sich kontraproduktiv auf Effizienz, Innovationskraft und Produktivitat der Unternehmen auswirken.

Warum scheitern Unternehmen

Wenn in Medien, Politik oder Wirtschaft uber die Auswirkungen der Globalisierung gesprochen wird, verbreitet sich schnell ein Gefuhl der Ratlosigkeit. Die eigene Industrie scheint einem Konkurrenzkampf ausgesetzt zu sein, dem sie langfristig nicht gewachsen ist. Gleichzeitig lasst sich oft eine tiefe Resignation feststellen, da bisher keine revolutionaren Losungskonzepte bekannt sind, mit denen die eigene Konkurrenzfahigkeit effektiv und nachhaltig gestarkt werden kann. Schnell sind dann Schlagworte wie Outsourcing, Offshoring, Gehaltskurzungen und langere Arbeitszeiten zur Hand. Doch losen diese Ansatze tatsachlich die Probleme? Konnen damit Wettbewerbsnachteile bei Arbeitskosten, Einsatzbereitschaft und Innovationskraft nachhaltig kompensiert werden?

Defizite der Unternehmensstrukturen

Welches Unternehmen kann von sich behaupten, dass die interne Zusammenarbeit zwischen den Unternehmensbereichen reibungslos lauft? Wo entwickeln hochmotivierte Mitarbeiter aus Vertrieb, Entwicklung und Produktion in gemeinschaftlicher Zusammenarbeit innovative Produkte? Wo werden zwischen den Unternehmensbereichen ohne Vorbehalte kontinuierlich ubergreifend Geschaftsprozesse optimiert und damit die Unternehmens-Performance verbessert? Wahrend viele Unternehmen diese Zielsetzungen verfolgen, sieht der praktische Alltag in der Regel anders aus. Interne Machtkampfe, geringe Kooperationsbereitschaft, fehlende Identifikation mit den Interessen des Unternehmens, kontroverse Zielsetzungen zwischen den Unternehmensbereichen, ineffiziente Geschaftsprozesse, unflexible Unternehmensstrukturen und viele andere negative Symptome sind in vielen Unternehmen zu beobachten. Dabei sind die Spannungsfelder sowohl horizontal zwischen den Unternehmensbereichen als auch vertikal zwischen den Fuhrungsebenen vom Vorstand bis hinunter zu den Abteilungen vorzufinden. Drastisch formuliert hat jede Abteilung Interessenkonflikte mit jeder anderen Abteilung und jedem anderen Unternehmensbereich.

Im harten Wind des Wettbewerbs

Wahrend Absatzmarkte und Konkurrenz in der Vergangenheit weitgehend durch regionale oder zumindest nationale Eintrittsbarrieren begrenzt wurden, sind heutzutage rechtliche Schranken in vielen Bereichen gefallen. Gleichzeitig hat das Internet den Zugang der Unternehmen zu uberregionalen Markten deutlich vereinfacht, denn eine einfache Web-Prasenz reicht aus, um Produkte ohne raumliche Grenzen anzubieten und damit gegen Unternehmen in der ganzen Welt anzutreten. Der direkte Markt eines Unternehmens scheint nur noch durch die Moglichkeiten des Transports zum Kunden eingeschrankt zu sein. Da aber Transportkosten in der Vergangenheit kontinuierlich sanken und auch weiter sinken, spielen raumliche Distanzen zwischen Produktions- und Vertriebsorten kaum noch eine Rolle. Durch den Wegfall vieler protektionistischer Barrieren konnen Unternehmen nur noch dann uberleben, wenn die eigenen Produkte in Preis, Funktion und Qualitat zu den besten in der Welt gehoren. Eine nuchterne Betrachtung der Leistungsfahigkeit vieler Unternehmen wird jedoch zu der Feststellung fuhren, dass solche Masstabe nur selten erfullt werden.

Problemmuster auf Mitarbeiterebene

Viele Unternehmen betonen, dass die Mitarbeiter ihr wichtigstes Kapital darstellen. Das ist sicherlich richtig, denn alles, was ein Unternehmen ausmacht, wird erst durch seine Mitarbeiter erreicht. Es wird nur dann auf dem globalisierten Markt erfolgreich bestehen, wenn die Mitarbeiter sich engagiert und motiviert einbringen und durch Innovationskraft, Commitment und Teamgeist das Unternehmen aktiv zum Erfolg fuhren. Kein Unternehmen wird langfristig uberleben, wenn seine Mitarbeiter nur „Dienst nach Vorschrift“ leisten und ausschlieslich auf die Vorgaben des Vorgesetzten hin aktiv werden. Nur wenn Mitarbeiter von sich aus und vorbehaltlos zusammenarbeiten, werden sich Unternehmen durch ihre Innovationen und uberragenden Leistungen von der Konkurrenz absetzen konnen.

Neue Spielregeln auf alten Märkten

Nie zuvor waren die Anforderungen an Unternehmen so hoch, das Uberleben so schwer. Globalisierung, Deregulierung und die Beseitigung von Handelsbarrieren haben die weltwirtschaftlichen Rahmenbedingungen in den letzten Jahren drastisch verandert und den Druck auf die Unternehmen radikal verscharft. Immer intensiver buhlen Unternehmen um die Gunst der Kunden. Immer mehr Schwellenlander haben den Sprung zur Herstellung hochwertiger Qualitatsprodukte zu niedrigen Preisen geschafft. Und mit der Offnung der osteuropaischen Markte warten hochqualifizierte und -motivierte Konkurrenten direkt nebenan, um zu einem Bruchteil der deutschen Lohnkosten zu fertigen. Der Kostendruck war noch nie so gros wie heute, da Unternehmen und Endkunden stets den gunstigsten Anbieter auswahlen konnen, unabhangig davon, an welchem Ort der Welt er sich befindet. Der mit der Globalisierung und der Einfuhrung des Internets einhergehende freie Warenfluss, die hohe Markttransparenz und die sinkenden Preise haben die Gewinnmargen der Unternehmen dramatisch schrumpfen lassen.

Fit für den Wettbewerb

Mit der Einfuhrung Serviceorientierter Unternehmensstrukturen lassen sich die bekannten Performance-Killer weitestgehend eliminieren, indem die marktwirtschaftlichen Prinzipien den notwendigen Freiraum und die Anreizmechanismen fur Effizienz und Innovationskraft schaffen.