Stephan Leixnering

A Question of Value(s): Political Connectedness and Executive Compensation in Public Sector Organizations

ABSTRACT While the de-politicization of public sector management was a core objective of past reform initiatives, more recent debates urge the state to act as a strong principal when it comes to public sector unity and policy coherence, and consequently make a case for reinvigorating links between the political and managerial sphere. Using data from Austrian public sector organizations, we test and confirm the causal relationship of political connectedness of board members and executive compensation. Differentiating between value-based and interest-based in-groups, we suggest that only value-based political connectedness has the potential to restore patronage as a control instrument and governance tool. Self-interested and reward-driven patronage, on the other hand, indicated by a strong association of political connectedness and executive pay, refers to the type of politicization that previous public sector reforms promised to abolish.

Public Sector Organizations

This article is a revision of the previous edition article by G. Callender, volume 18, pp. 12581–12585,

Uncovering the Myth of the Rational Good: Diversity Management and Corporate Social Responsibility in Austria

Diversity management (DM) and corporate social responsibility (CSR) are widely seen as management concepts that consider social mores and moral stances. At the same time, both are perceived as economically valuable, as they potentially enhance a firm’s efficiency and profitability. Both arguments—moral and economic—capture distinct motives for organizations to implement DM and CSR. We shed light on the heavily debated but still diffuse relationship between those motives. In doing so, we empirically illustrate that Austrian best practice organizations in DM and CSR claim to integrate moral and economic motives. Building on these findings, we propose to conceptually distinguish between moral and instrumental motives to better grasp their respective significance. We then argue that, though the integration of both sounds promising, it embodies a logically impossible stance: Organizations may incorporate particular practices because they either hold them as morally valuable ends in themselves or as useful means to increase performance. The integration of the two arguments (“doing well by doing good”) actually crowds out the essence of the moral argument. This does not mean that morally motivated action cannot lead to success, simply that the pursuit of success is incompatible with moral motivation. Perfunctory reference to the compatibility between moral and economic motivation to implement DM and CSR may therefore indicate organizations’ reluctance to admit their actual preference for instrumental motives. In this case, moral reasons might be being evoked merely to comply with social pressures—a clearly instrumental motive.

Die Frage bleibt: Eine Antwort auf die Replik zur ‚Köpenickiade der Beteiligungsverwaltung‘

Ulf Papenfuß hat in Heft 4/2013 eine umfassende Replik zu jenem Beitrag von Stefanie Bramböck und mir verfasst, der zuvor in Heft 2-3/2013 unter dem Titel ‚Public-Corporate-GovernanceKodizes: Die Köpenickiade der Beteiligungsverwaltung‘ erschienen war. Herr Professor SchulzNieswandt und die weiteren Herausgeber haben mit der Entscheidung, den Diskurs auf diese Weise fortzuführen (und uns in weiterer Folge auch die Möglichkeit zu einer kurzen Antwort auf die Replik einzuräumen), der Bedeutsamkeit der Frage, wie öffentliche Organisationslandschaften bestmöglich zu steuern seien, Rechnung getragen: Wir sehen darin eine fruchtbare Ergänzung der aktuellen Diskussionen zum Thema, für die wir dankbar sind. Der Autor nimmt in seiner Replik zu unterschiedlichen Aspekten der Sachfrage eine kritische Haltung gegenüber unserem Text ein. Wir nützen deshalb gerne die Möglichkeit, in gebotener Kürze eine Antwort darauf zu verfassen. Zuvor sei kurz gesagt: Wir haben natürlich in keiner Weise beabsichtigt, engagierten Mitarbeitern im öffentlichen Dienst ihr unzweifelhaftes Engagement dafür abzusprechen, sich vorhandenen Problemen tatkräftig und in bester Absicht zu stellen. Weiters sind wir weder Befürworter von Public-Corporate-Governance-Kodizes (PCGK), noch lehnen wir sie ab: Wir nehmen deren Existenz zur Kenntnis und interessieren uns für ihre wesentlichen Eigenschaften, Möglichkeiten und Grenzen. Unser Anliegen im Text war es, über die Wirksamkeit eines Instrumentes näher zu reflektieren, dem vielfach attestiert wird, hinsichtlich unstrittiger Steuerungsprobleme im öffentlichen Sektor einen Lösungsbeitrag leisten zu können: Und dieses unvoreingenommene Nachdenken über Wirkmechanismus und Nutzen eines solcherart vorgeschlagenen Instrumentes halten wir für ein legitimes, ja sogar gebotenes Vorhaben. Unser wesentlichstes Anliegen war dabei festzustellen, ob PCGK den von ihnen selbst erhobenen Anspruch, die Steuerung öffentlicher Organisationslandschaften zu verbessern, einlösen können.