Wolfgang Seidel

Beschwerdemanagement : unzufriedene Kunden als profitable Zielgruppe

Kundenzufriedenheit ist fur die meisten Unternehmen ein erstrangiges Ziel. Doch unzufriedene Kunden werden nur selten als profitable Zielgruppe wahrgenommen. Nur wenige Unternehmen ermutigen Kunden, sich mit einer Beschwerde zu melden. Damit lassen sie grose okonomische Potenziale ungenutzt. Denn Beschwerdemanagement ist der zentrale Ansatz, um Kundenbindung zu sichern und Kundenverluste zu minimieren. Daruber hinaus bietet es erhebliche Moglichkeiten fur Verbesserungen von Qualitat und Effizienz. Hier setzt dieses Standardwerk in der vollig uberarbeiteten Neuauflage an: Es zeigt, wie Unternehmen durch ein aktives Beschwerdemanagement ihre Kunden zufriedenstellen und zugleich die eigenen wirtschaftlichen Ziele erreichen konnen. Highlights: - Umfangreiche Darstellung aller Aufgaben des Beschwerdemanagements - Praxisnahe - wissenschaftlich fundiert - Zusatzliche Inhalte in der Neuauflage: Verantwortung der Unternehmensleitung, strategische Planung im Beschwerdemanagement, die Beschwerdemanagement Balanced Scorcard, Weblogs im Beschwerdemanagement

Prozessuale Zufriedenheitsermittlung und Zufriedenheitsdynamik bei Dienstleistungen

Im Marketing Management-Konzept stellt die Zufriedenheit der Kunden mit dem unternehmerischen Leistungsangebot schon seit Jahrzehnten eine zentrale Orientierungsgrose dar. Danach gelten der Aufbau und die Erhaltung von Kundenzufriedenheit als Voraussetzung fur Kundenbindung und -loyalitat und somit fur die Realisierung okonomischer Unternehmensziele wie Umsatz und Gewinn. Die in jungster Zeit intensiv diskutierten unternehmensweiten Managementkonzepte — wie Total Quality Management oder Reengineering — haben diesen plausiblen Sachverhalt noch einmal mit Nachdruck hervorgehoben und ihn in das Bewustsein unternehmerischer Entscheidungstrager geruckt. Angesichts der bekannten Entwicklungstendenzen auf den Markten mit sich schnell wandelnden Kauferanspruchen und einer sich standig verscharfenden internationalen Konkurrenz ist es zu einer unternehmerischen Selbstverstandlichkeit geworden, sich zu Kundenorientierung, Kundennahe und Kundenzufriedenheit zu bekennen.

Evidenz-Controlling im Beschwerdemanagement-Ein Ansatz zur Abschätzung des „Verärgerungs-Eisbergs“

Uber die Relevanz des Beschwerdemanagements fur Kundenbindung und Qualitatsverbesserungen besteht in Theorie und Praxis seit Jahren Konsens (Hansen/Jeschke/Schober 1995; Tax/Brown 1998; Stauss/Seidel 2002; Homburg/Furst 2003). Doch die auf Kundenbindung und Qualitatsverbesserung ausgerichteten Ziele des Beschwerdemanagements konnen nur dann erreicht werden, wenn verargerte Kunden ihre Unzufriedenheit auch direkt gegenuber dem Unternehmen artikulieren und nicht eine andere Reaktionsform wahlen, beispielsweise unmittelbar abwandern. Wie man jedoch aus verschiedenen Studien weis, beschwert sich ein betrachtlicher Teil unzufriedener Kunden nicht. Deshalb stellen die im Unternehmen dokumentierten Beschwerden nur die Spitze eines „Verargerungs-Eisbergs“ dar. Die tatsachliche Groβe des unter der Oberflache befindlichen Teils dieses Eisbergs ist meist unbekannt. Dabei bezieht sich diese Unkenntnis nicht allein auf den Anteil der nicht artikulierten Beschwerden („unvoiced complaints“), sondern auch auf den Teil der Beschwerden, die die Kunden zwar vorgebracht haben, die aber aus verschiedenen Grunden nicht im Unternehmen dokumentiert wurden („hidden complaints“). Diese beiden Arten von Wissensdefiziten sind auserordentlich problematisch, weil sie zu einer Fehleinschatzung von Art, Umfang und wahrgenommener Dringlichkeit der Kundenunzufhedenheit und zu einer Fehlallokation der Ressourcen fuhren konnen, die in Korrektur- und Verbesserungsmasnahmen investiert werden.

Preiskündiger und Qualitätskündiger: Zur Segmentierung verlorener Kunden

Fur viele Unternehmen stellt die steigende Zahl von Kundenabwanderungen eines der gravierendsten Managementprobleme dar. Schon vor mehr als einem Jahrzehnt stellt Reichheld (1996, S. 56) fest, dass US-amerikanische Unternehmen in einem Funfjahreszeitraum durchschnittlich die Halfte ihrer Kunden verlieren. In Branchen mit vertraglichen Geschaftsbeziehungen werden Churnraten (Kundenabgange pro Periode im Verhaltnis zum mittleren Kundenbestand der gleichen Periode) von 20–30 Prozent gemessen (Knauer 1999; Sauerbrey/Henning 2000; Berke 2008). Dementsprechend steigt auch seit Jahren das wissenschaftliche Interesse daran, vertiefte Erkenntnisse uber den Prozess der Abwanderungsentscheidung von Kunden und die Determinanten der Kundenabwanderung zu erhalten (Keaveney 1995; Roos 1999; Keaveney/ Parthasarathy 2001; Gerrard/Cunningham 2004; Roos/Edvardsson/Gustafsson 2004; Bansal/Taylor/James 2005; Lopez/Redondo/Olivan 2006; Wieringa/Verhoef 2007).

Complaint Management in Retailing

In recent years, most companies have been facing intense competition, increasing customer expectations, and decreasing customer loyalty. In this situation, customer orientation becomes a central strategic objective and customer satisfaction a major goal for every company. In this context, complaint management becomes more and more important. Within complaints, customers articulate their dissatisfaction with aspects of a company’s product or service offer and, very often, this dissatisfaction makes customers abandon their loyalty toward a company and instead become susceptible to a competitor’s offer. Under these circumstances, however, a proactive complaint management is oftentimes able to stabilize endangered customer relations.

Satisfaction Measurement within the Customer Relationship Life Cycle

1. Introduction 2. The Customer Relationship Life Cycle 3. Phase-oriented Customer Satisfaction Measurement 4. Evaluation and Consequences 5. Implications and Outlook for Research