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探索营运模式的奥秘：如何将策略转化为实际运营计划？
当现代企业面临日益激烈的竞争和迅速变化的市场环境时，清晰的营运模式变得愈加重要。每个组织都希望能将其策略有效地转化为可操作的计划，这就是目标营运模式（Target Operating Model, TOM）的角色。目标营运模式不仅能描绘出组织所期望达到的状态，还能为实现这一目标提供指导方向。
目标营运模式将策略的理念具体转化为日常的运营计划。
在构建目标营运模式时，通常需要先界定目前的「现状」（As Is Model），再规划未来的「期望状态」（To Be Model）。透过这个过程，我们能够清楚地识别出当前的不足之处以及未来的需求。
一些目标营运模式专注于改进信息技术和策略之间的连结，而另一些则可能集中于组织设计与策略的联系。无论如何，这些模式都旨在支持组织的长期愿景和当前任务。
组织的运营模式应当随着其策略而演变，形式必须服从功能。
有一种框架源自于阿什里奇（Ashridge）高级教育，称为POLISM，该框架包括五个关键组成部分：流程和能力（P）、组织（O）、地点（L）、信息系统（I）、供应商和管理系统（S 和M）。这些组成部分相互关联，并支持着营运模式的整体运行。
只需一页的文件就可以成为运营模式，运营模式画布便是这方面的一个优秀例子。然而，若文件超过100页，它可能更倾向于成为一本手册，而不仅仅是一个运营模型。
良好的目标营运模型项目通常会包括一个时序路线图，该图指定了公司需要怎样从「现状」转变为「期望状态」。
若要开展目标营运模式的工作，建议从价值链图开始。首先识别出组织所提供的价值主张（即产品和服务），然后为每一个价值主张定义出交付所需的活动价值链。这样的视觉化过程可以帮助识别出可能的优化和标准化方案，有助于实现规模经济或一致性。
在制定一个地区目标营运模型时，该模型就成为了一个跨地区的变革项目，旨在建立地区标准以供各地实施。这类模型通常需要捕捉组织设计、商业能力及支援技术组件的现状，并定义未来应该达成的愿景。
在每一个细节层次上进行的目标营运模式工作都显示了如何从高层的策略设计原则，逐步深入到每个担任职位的职位描述和具体的绩效指标。
随着组织在这个充满挑战的商业世界中逐步成长，其营运模式必然需要持续地进行调整和优化。然而，值得思考的是，如何确保营运模式的演变始终与组织的长期战略保持一致，以应对外部环境和内部需求的变化?
