Language
Country/Area
No result found
منحنى كوبر-روس للتغيير: كيف تستخدمه الشركات للتعامل مع التغيير؟
يتيح نموذج كوبر-روس للمنظمات تحديد النفس العاطفية للأشخاص وتوجيهها أثناء التغيير، وبالتالي إدارة المقاومة والتكيف بشكل أكثر فعالية.
المراحل الخمس للتغيير
يتكون نموذج كوبر-روس من خمس مراحل رئيسية: الإنكار، الغضب، التفاوض، الاكتئاب، والقبول. لا تنطبق هذه المراحل على الوفاة والخسارة فحسب، بل يمكن اعتبارها أيضًا عملية التكيف العاطفي التي قد يمر بها الموظفون عند مواجهة التغيير التنظيمي.
مرحلة الإنكار: في المراحل المبكرة من التغيير، قد يشعر الموظفون بالارتباك، ويشككون في الحاجة إلى التغيير، ويرفضون قبول حقيقة التغيير.
مرحلة الغضب: مع تقدم التغيير، قد يتحول الإحباط من الوضع الراهن إلى احتجاج وغضب تجاه الإدارة أو عملية التغيير نفسها.
مرحلة التفاوض: قد يحاول الموظفون تغيير اتجاه التغيير من خلال التفاوض مع الإدارة، على أمل الاحتفاظ بطريقة ما بنموذج العمل الأصلي أو الامتيازات.
مرحلة الاكتئاب: عندما يدرك الموظفون أن التغيير لا يمكن عكسه، فقد يشعرون بالاكتئاب والإحباط والعجز.
مرحلة القبول: في نهاية المطاف، يخرج الموظفون من انخفاضاتهم العاطفية ويبدأون في قبول بيئة العمل الجديدة والتكيف معها.
كيف يمكن للشركات استخدام هذا النموذج
يمكن للشركات استخدام منحنى التغيير كوبر-روس لتحديد الحالة العاطفية للموظفين أثناء عملية التغيير وتطوير استراتيجيات الاستجابة المناسبة. على سبيل المثال، يمكن للمديرين تقديم المزيد من المعلومات وتعزيز التواصل خلال مرحلة الإنكار لمنع الموظفين من الشعور بالقلق بسبب الارتباك. أثناء مرحلة الغضب، عليك إظهار فهمك لمشاعر موظفيك والاستماع إلى مخاوفهم لبناء علاقة قائمة على الثقة.
أظهرت الأبحاث أن استخدام هذا النموذج يمكن أن يقلل بشكل فعال من مقاومة الموظفين ويزيد من قبولهم للتغيير.
تحليل الحالة الفعلية
بدأت العديد من الشركات في إظهار استخدام نموذج كوبر-روس في عملية توجيه التغيير. على سبيل المثال، في عملية إعادة هيكلة كبرى لشركة تصنيع كبيرة، أنشأت الإدارة أولاً منصة شفافة لإصدار المعلومات حتى يتمكن جميع الموظفين من الاطلاع على خطط التغيير والأسباب وراءها في الوقت المناسب. إن مثل هذا الربط يمكن أن يقلل بشكل فعال من حالة الإنكار لدى الموظفين ويعزز التقدم في المراحل اللاحقة.بالإضافة إلى ذلك، أثناء التغييرات التنفيذية في إحدى الشركات الناشئة في مجال التكنولوجيا، كان الموظفون يشعرون عمومًا بعدم الارتياح والقلق. ومن خلال عقد سلسلة من أنشطة بناء الفريق والمناقشات الجماعية، قامت الشركة بتوجيه الموظفين عبر مراحل الغضب والإحباط، وفي النهاية وصلت إلى عملية قبول القيادة العليا الجديدة. لقد أدى نجاح هذا النهج إلى إدراك الشركات لأهمية الإدارة الموجهة نحو العواطف.
النقد والتأمل في النموذج
على الرغم من أن منحنى التغيير كوبر-روس لعب دورًا مهمًا في الأعمال، إلا أنه تلقى أيضًا بعض الانتقادات. ويرى بعض العلماء أن هذا النموذج لا يوفر أساسًا تجريبيًا متينًا وربما يبسط تعقيد الاستجابات العاطفية. وأشار البعض إلى أن ردود أفعال الموظفين ليست بالضرورة عملية خطية، وقد تتراجع أو تقفز بين المراحل. لذلك، في التطبيق الفعلي، ينبغي للشركات أن تكون حذرة بشأن ردود الفعل الفريدة لكل موظف.
"إن عملية التغيير لا تتبع تسلسلًا ثابتًا فحسب، بل تتطلب تعديلات مرنة بناءً على الوضع الفعلي للموظفين."
