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Wussten Sie, wie die Einrichtung klinischer Auftragsgruppen die Arbeitsweise medizinischer Dienste verändert hat?
Der britische National Health Service (NHS) richtete 2012 durch den Health and Social Care Act Clinical Commissioning Groups (CCGs) ein, mit dem Ziel, die damals bestehenden strategischen Gesundheitsbehörden und Primärversorgungs-Trusts zu ersetzen und die lokalen medizinischen Dienste besser zu organisieren. Im Jahr 2022 werden CCGs jedoch durch integrierte Versorgungssysteme ersetzt. Diese Änderung hat umfangreiche Diskussionen und Überlegungen zum Betriebsmodell medizinischer Dienste ausgelöst.
Hintergrund der Gründung der klinischen Auftragsgruppe
Der Kern dieser Politik besteht darin, die Entscheidungsbefugnis über medizinische Dienstleistungen an Allgemeinärzte (GPs) zu übertragen, in der Hoffnung, ein stärker klinisch ausgerichtetes Auftragssystem zu schaffen. Diese Änderung ging auf das 2010 veröffentlichte Weißbuch „Fairness and Excellence: Unlocking the NHS“ zurück und wurde 2012 schließlich zum Gesetz. Bis Ende 2013 waren im Vereinigten Königreich insgesamt 211 CCGs eingerichtet.
Ab 2020 wurde die Anzahl der CCGs nach mehreren Fusionen auf 135 reduziert.
Aufbau und Funktionsweise
CCGs sind klinische Führungsgruppen, die sich aus Allgemeinärzten in jeder Region zusammensetzen. Dazu gehören neben Allgemeinmedizinern auch ausgebildete Krankenschwestern und Ärzte verschiedener Fachrichtungen. Diese Organisationsstruktur soll dem klinischen Personal mehr Einfluss geben, um die Dienstleistungen für Patienten zu verbessern.
Fast 80 % der CCG-Vorsitzenden sind Allgemeinmediziner, obwohl 2014 nur ein Viertel der Leiter Allgemeinmediziner waren.
Dieses neue Betriebsmodell legt den Schwerpunkt auf die gemeinsame medizinische Entscheidungsfindung und die Zusammenarbeit mit lokalen Gemeinschaften und lokalen Regierungen, um die Gesundheitsdienste zu verbessern. Der Prozess verlief jedoch nicht reibungslos, da viele Hausärzte ihre mangelnde Beteiligung am CCG-Entscheidungsprozess zum Ausdruck brachten und sogar Widerstand gegen die Fusion äußerten.
Auswirkungen der Fusion
Mit der schrittweisen Verringerung der Zahl der CCGs und dem Aufkommen von Fusionen sind wirtschaftliche Vorteile zu einem wichtigen Faktor geworden, den die Regierung berücksichtigt. Im Jahr 2018 kündigte die britische Regierung eine Kürzung einiger Haushalte um 20 % an und förderte Einsparungen durch Fusionen. Dies hat Auswirkungen auf die betriebliche Flexibilität der CCGs und sie stehen vor der Herausforderung, das Serviceniveau aufrechtzuerhalten.
Beziehung zur lokalen Regierung
Die Einrichtung von CCGs hat auch die Zusammenarbeit mit Kommunalverwaltungen erleichtert, wie zum Beispiel die Zusammenlegung von Diensten mit dem Stadtrat von Brighton und Hove, was zeigt, wie man Doppelarbeit im Gesundheits- und Sozialwesen vermeiden kann. Dadurch erhöhen sich die Möglichkeiten zur Verbesserung der Servicequalität erheblich.
Verantwortung und betriebliche Herausforderungen
Die Hauptaufgabe von CCGs besteht in der Bereitstellung medizinischer Dienstleistungen für Patienten, die in ihrem Zuständigkeitsbereich leben, einschließlich der Planung und Überwachung kommunaler Gesundheitsdienste, Notfalldienste und der psychischen Gesundheit. Aufgrund der ungleichmäßigen Mittelverteilung und des Wettbewerbs um Gesundheitsressourcen stoßen diese Organisationen jedoch häufig auf Schwierigkeiten bei der tatsächlichen Umsetzung.
Im Geschäftsjahr 2018/19 wurden britischen CCGs 74,2 Milliarden £ zugewiesen, mit einem durchschnittlichen Budget von 1.254 £ pro registriertem Patienten.
Abhängigkeit vom Privatsektor
Im Zuge des Betriebs von CCGs sind immer mehr private Unternehmen in den medizinischen Markt eingetreten. Obwohl dieser Prozess darauf abzielt, die Wettbewerbsfähigkeit und die Servicequalität zu verbessern, wurden Bedenken hinsichtlich seiner möglichen Auswirkungen geäußert.
Bewältigung der Herausforderungen der Epidemie
Die COVID-19-Epidemie hat das Betriebsmodell der CCGs vor große Herausforderungen gestellt. Die Regierung hat beschlossen, dem NHS Commissioning Committee vorübergehend die direkte Verantwortung für die Beschaffung medizinischer Dienstleistungen zu übertragen und damit die ursprünglichen Zuständigkeiten der CCGs zu umgehen. In dieser Zeit wurde die Rolle von CCGs erneut überprüft und mit Innovationen konfrontiert.
Schlussfolgerung
Obwohl CCGs ursprünglich zur Förderung patientenorientierter medizinischer Dienstleistungen gegründet wurden, mussten sie während ihres Betriebs viele Herausforderungen meistern. Wie werden sich solche Veränderungen weiter auf das zukünftige Betriebsmodell medizinischer Dienste auswirken? Wird es weiterhin möglich sein, die Bedürfnisse der Patienten zu erfüllen und mutig genug zu sein, sich den Herausforderungen zu stellen?
