Alexander Pundt

Transformationale Führung – Führung für den Wandel?

In einer Welt, die stark von Krisen und Veranderungssituationen gepragt ist, sind sowohl Wissenschaftler als auch Praktiker auf der Suche nach geeigneten Fuhrungskonzepten. In diesem Kapitel wird das Konzept der transformationalen Fuhrung insbesondere unter dem Fokus seiner Bedeutung im Rahmen von Krisensituationen und Wandel beleuchtet. Bereits bei seiner Entwicklung (vgl. Abschn. 2.2) wurde transformationale Fuhrung als veranderungsorientierte Fuhrung konzipiert. Diese Konzeption pragt auch die aktuelle Forschung. Empirische Studien belegen sowohl die Wirksamkeit der transformationalen Fuhrung im Allgemeinen als auch ihre Relevanz im Kontext von Veranderungsprozessen (vgl. Abschn. 2.3). Trotz einer relativ grosen Nahe des Konzeptes zu Personlichkeitstheorien der Fuhrung, wurden Ansatze zur Diagnose und Entwicklung der transformationalen Fuhrung entwickelt, welche eine wichtige Voraussetzung fur die Umsetzung der transformationalen Fuhrung in der Praxis bilden (vgl. Abschn. 2.4). Und obwohl das Konzept die Wirksamkeit der einzelnen Fuhrungsperson moglicherweise uberbetont, wird die transformationale Fuhrung zurzeit auch auserhalb des Wirtschaftslebens (in der Politik oder im Sport) stark beachtet (vgl. Abschn. 2.5).

The relationship between humorous leadership and innovative behavior

Purpose – The purpose of this paper is to investigate the relationship between humorous leadership and innovative behavior and the moderator effects of creative requirement and perceived innovation climate, beyond transformational leadership, and leader-member exchange (LMX). Design/methodology/approach – Questionnaire data were collected from 150 employees of various organizations in Germany. Findings – Employees whose leader used humor more frequently reported to be more innovative, when the employees perceived their tasks to require creativity and innovation. Perceived innovation climate did not moderate the relationship. Research limitations/implications – Different humor styles rather than just positive humor should be investigated in the future. Future research should incorporate multi-level designs and objective data on innovative behavior. Practical implications – Humorous leadership is an important element of innovation-relevant leadership behavior. Its use may be integrated in broader leadership...

Distal and proximal predictors of snacking at work: A daily-survey study.

This study aimed at examining predictors of healthy and unhealthy snacking at work. As proximal predictors we looked at food-choice motives (health motive, affect-regulation motive); as distal predictors we included organizational eating climate, emotional eating, and self-control demands at work. We collected daily survey data from 247 employees, over a period of 2 workweeks. Multilevel structural equation modeling showed that organizational eating climate predicted health as food-choice motive, whereas emotional eating and self-control demands predicted affect regulation as food-choice motive. The health motive, in turn, predicted consuming more fruits and more cereal bars and less sweet snacks; the affect-regulation motive predicted consuming more sweet snacks. Findings highlight the importance of a health-promoting eating climate within the organization and point to the potential harm of high self-control demands at work.

Mergers & Acquisitions: Grundlagen für die Führung in Fusionen

Bei Mergers (Fusionen) erwirbt ein Unternehmen das Vermogen eines anderen, Unternehmen schliesen sich zusammen oder gehen eine sonstige Verbindung ein. Bei einer Akquisition (Unternehmensubernahme) wechselt eine Einheit in den Einfluss- und Entscheidungsbereich einer anderen und kann nicht mehr selbstandig entscheiden. Obwohl diese Phanomene sehr haufig auftreten, sind die okonomischen Ergebnisse eher negativ. Ein Grund dafur ist die mangelnde Berucksichtigung der Mitarbeiter in diesem Prozess. Diese reagieren haufig in Form des „Merger-Syndroms“ auf Fusionen, wodurch der Prozess erheblich erschwert wird. Um dies zu vermeiden, sind die organisationalen und psychologischen Bedingungen zu beachten. Zu den organisationalen Bedingungen zahlen v. a. die Merkmale der ubernehmenden Organisation sowie die Passung zwischen den Kulturen. Zu den psychologischen Bedingungen zahlen die wahrgenommene Kontrolle, die erlebte Gerechtigkeit der Fusion und die Moglichkeit der Identifikation. Die Konsequenzen von Fusionen fur die Mitarbeiter sind zunehmender Stress, das Wohlbefinden sinkt und die Fluktuation steigt. Solche negativen Folgen finden sich in der Regel nur bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern des ubernommenen Unternehmens. Der wichtigste Erfolgsfaktor von Mergers & Acquisitions ist die Unternehmenskommunikation, wobei sich die meisten Empfehlungen aus allgemeinen Erfahrungen mit Veranderungsprozessen in Organisationen ableiten.

Strategiewandel durch einen Change-Prozess

Der Erfolg neuer Strategien zum Fortbestehen und Wachstum von Unternehmen am Markt kann umfangreiche Veranderungsprozesse im Unternehmen erforderlich machen. Zur wirksamen Ausrichtung der Unternehmensaktivitaten auf diese neuen Strategien konnen alle betrieblichen Akteure einen grosen Beitrag leisten: angefangen vom Management bis hin zum Mitarbeiter. Aber auch der Betriebsrat kann hier eine herausragende Rolle einnehmen, wie das folgende Beispiel eines Change-Prozesses der SAM Electronics GmbH verdeutlicht: Hier hat der Betriebsrat sogar notwendige Veranderungsprozesse angestosen und sich masgeblich und aktiv an den Veranderungen beteiligt – und so zum Erfolg des Change-Prozesses beigetragen.

Abusive Supervision from an Integrated Self-Control Perspective: ABUSIVE SUPERVISION, IRRITATION, AND SELF-CONTROL

We investigate the relationship between supervisors irritation and follower perceptions of abusive supervision. Based on the integrated self-control framework, we propose a positive relationship between supervisor irritation and abusive supervision. Moreover, we propose this relationship to be buffered by supervisors self-control capacities and by external monitoring of the supervisor by upper management. We tested our hypotheses in a twosource survey study with 96 supervisor-follower dyads. Our results show a positive relationship between supervisor irritation and abusive supervision and an interaction between supervisor irritation and supervisor self-control. The interaction pattern revealed a positive relationship between supervisor irritation and abusive supervision if supervisor self-control is low. We also found an interaction between supervisor irritation and external monitoring in predicting active but not passive forms of abusive supervision. Our findings underline the role of self-control processes in explaining abusive supervision.

The Role of Leadership and Related Mediators in the Development of Psychological Ownership in Organisations

While research on psychological ownership in organisations has focused on the outcome side, and particularly on its positive consequences, much less is known about the conditions under which psychological ownership develops. Although there are first attempts to study this direction, the role of leadership styles and the leader-follower relationship has received little attention. Leaders are important parts of organisations and interact more or less intensively with their followers, and therefore have the potential to exert influence on the followers’ attitudes and behaviours. This chapter first outlines the existing and published research on the leaders’ role in the development of followers’ psychological ownership. Based on this literature review, recent leadership styles, and particularly follower-focused aspects, are examined in greater detail. The focus lies on their function as potential antecedents of psychological ownership. In a second step, the chapter hypothesizes that transformational leadership and high-quality leader-member-exchange (LMX) between leaders and followers contribute to higher levels of psychological ownership. Empirical analysis confirm these relationships in two independent survey studies (N 1 = 189, N 2 = 119). In order to find explanations for the process of how leadership can foster psychological ownership, further quantitative-exploratory analyses are conducted. The results identify perceived appreciation by customers and emotional exhaustion as mediators of the relationship between transformational leadership and psychological ownership. The empirics also suggest an organisation’s focus on employee welfare and a climate for initiative in the organisation to be important mediators in the link between LMX and psychological ownership. Based on the presented findings, the chapter extends existing research and discusses future perspectives for research on leadership and psychological ownership, especially with respect to potential mediators. We conclude the chapter with an outlook and the implications of our findings in a multi-cultural context.

Führungskompetenz bei Fusionen und Unternehmensübernahmen

Eine besondere Form der Veranderung liegt bei Fusionen und Unternehmensubernahmen vor. Im vorliegenden Beitrag wird gezeigt, dass die damit verbundenen Veranderungsprozesse sehr haufig scheitern, weil Fuhrungskrafte die als Merger-Syndrom bezeichneten Auswirkungen auf die Mitarbeiter nicht kennen. Dem Syndrom liegen folgende psychologischen Prozesse zugrunde: Die Mitarbeiter haben den Eindruck, dass sie auf die Veranderungen keinen Einfluss haben, die Identitat der Mitarbeiter aus den ubernommenen Unternehmen ist bedroht und die Prozesse werden gewohnlich als ungerecht erlebt. Um diesen negativen Folgen effektiv begegnen zu konnen, benotigen Fuhrungskrafte bestimmte entwickelbare Kompetenzen, die im Beitrag diskutiert werden.

Emotional intelligent führen - Emotionen im Führungsprozess erkennen, verstehen und steuern

Die Emotionen von Mitarbeitern haben eine grose Bedeutung fur den Erfolg von Organisationen. Fuhrungskrafte stehen demnach vor der Aufgabe, nicht nur mit ihren eigenen Emotionen umzugehen, sondern zusatzlich die im Fuhrungsprozess auftretenden Emotionen ihrer Mitarbeiter zu erkennen, ihre Entstehung zu verstehen sowie sie zu steuern und in produktive Bahnen zu lenken. Das nachfolgende Kapitel widmet sich den Emotionen im Fuhrungsprozess und zeigt, wie Fuhrungskrafte mit diesen Aufgaben umgehen konnen. Es stellt zunachst die wichtigsten Grundlagen zum Verstandnis von Emotionen und deren Regulation dar, diskutiert darauf aufbauend Einflussmoglichkeiten von Fuhrungskraften und leitet Ansatzpunkte fur konkretes Fuhrungshandeln ab. Abschliesend werden Instrumente vorgestellt, die Fuhrungskrafte in der Praxis des Emotionsmanagements unterstutzen konnen.

Organisationales Schweigen und Innovation

Dieses Kapitel widmet sich dem Konzept des organisationalen Schweigens und seiner Bedeutung fur die Innovationsfahigkeit von Organisationen. Dabei wird zuerst das Konzept definiert und von verwandten Konzepten wie beispielsweise Voice Behavior abgegrenzt. Danach wird anhand empirischer Befunde gezeigt, dass Mitarbeiter haufig Ideen oder von der Unternehmenspolitik abweichende Meinungen verschweigen und dass Angst aber auch andere Grunde wie Resignation oder Desinteresse dabei eine wichtige Rolle spielen. Danach werden empirische Befunde zu den Bedingungen organisationalen Schweigens angefuhrt, zu denen verschiedene Aspekte der Fuhrung, organisationale Bedingungen wie z. B. die Organisationskultur, die Qualitat der Beziehung zwischen Organisation und Mitarbeiter sowie einpragsame, wahrend der organisationalen Sozialisation erhaltene Botschaften und erlebte Schlusselereignisse gehoren. Anhand verschiedener Diskussionspunkte werden Ausrichtungen fur die kunftige Forschung auf diesem noch recht jungen Feld aufgezeigt und mit einigen ersten praktischen Hinweisen komplettiert.