Friedemann W. Nerdinger

Arbeits- und Organisationspsychologie

Sie sehen sich in der Lage, die Arbeitsund Organisationspsychologie in Lehre und Forschung in ihrer ganzen Breite zu vertreten. Sie verfügen insbesondere über Kompetenzen und Erfahrungen in den Bereichen Auswahl, Beurteilung und Entwicklung von Personal, Organisationsentwicklung sowie in Marktforschung und Marketing. Grundlegende Themen wie Gruppenprozesse in Organisationen sollten abgedeckt werden können. Sie sollten über Erfahrungen in Teamentwicklung, Projektmanagement und Change Management sowie über sichere Kenntnisse in Empirischen Methoden der Sozialforschung einschließlich Statistik verfügen. Ihre Lehre hat einen hohen Praxisbezug auf wissenschaftlichen Grundlagen und befähigt die Studierenden zur Lösung von komplexen Aufgaben und zur eigenverantwortlichen Steuerung von Projekten in internationalen Unternehmen und Organisationen. Die Fähigkeit und Bereitschaft, Lehrveranstaltungen in englischer Sprache zu halten, wird erwartet.

Organizational Culture of Participation: Development and Validation of a Measure

This article specifies the concept of “Organizational Culture of Participation” (OCP) as that part of an organizational culture which is linked to employee participation. Three OCP-types are distinguished by the way participation is promoted and supported in an organizational culture: (1) leader promoted, (2) employee promoted, and (3) institution promoted OCPs – all types are considered to have different processes and outcomes of employee participation. The OCP concepts relevance for research on employee participation and a first validation of this concept is described. For this we developed a measure of OCP and conducted an empirical study to analyze construct, discriminant and incremental validity. After presenting this study implications for future research and of practical relevance are derived.

Innovative Behavior and the Reciprocal Exchange between Employees and Organizations

In this study, we investigated if employees’ innovative behavior can be explained in terms of social exchange between employees and organizations. We developed a research model based on the Organizational Support Theory (Eisenberger et al. 1986). The model explains how innovative behavior among employees arises out of a feeling of being obligated, vis-à-vis the organization, to provide innovation-relevant contributions. It is presumed that this feeling of obligation is the result of perceived organizational support (POS), in so far as the organization provides resources relevant to innovation. Furthermore, we presume that the effect which these provided resources have on POS is moderated by the organizations obligation to provide them. The model was examined with the help of Structural Equation Models, by way of data from a questionnaire study (N = 461). The results confirm the proposed hypotheses to a large extent. Only the moderator effect remained unsubstantiated.

Mergers & Acquisitions: Grundlagen für die Führung in Fusionen

Bei Mergers (Fusionen) erwirbt ein Unternehmen das Vermogen eines anderen, Unternehmen schliesen sich zusammen oder gehen eine sonstige Verbindung ein. Bei einer Akquisition (Unternehmensubernahme) wechselt eine Einheit in den Einfluss- und Entscheidungsbereich einer anderen und kann nicht mehr selbstandig entscheiden. Obwohl diese Phanomene sehr haufig auftreten, sind die okonomischen Ergebnisse eher negativ. Ein Grund dafur ist die mangelnde Berucksichtigung der Mitarbeiter in diesem Prozess. Diese reagieren haufig in Form des „Merger-Syndroms“ auf Fusionen, wodurch der Prozess erheblich erschwert wird. Um dies zu vermeiden, sind die organisationalen und psychologischen Bedingungen zu beachten. Zu den organisationalen Bedingungen zahlen v. a. die Merkmale der ubernehmenden Organisation sowie die Passung zwischen den Kulturen. Zu den psychologischen Bedingungen zahlen die wahrgenommene Kontrolle, die erlebte Gerechtigkeit der Fusion und die Moglichkeit der Identifikation. Die Konsequenzen von Fusionen fur die Mitarbeiter sind zunehmender Stress, das Wohlbefinden sinkt und die Fluktuation steigt. Solche negativen Folgen finden sich in der Regel nur bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern des ubernommenen Unternehmens. Der wichtigste Erfolgsfaktor von Mergers & Acquisitions ist die Unternehmenskommunikation, wobei sich die meisten Empfehlungen aus allgemeinen Erfahrungen mit Veranderungsprozessen in Organisationen ableiten.

Transformationale Führung und sozialer Austausch als Bedingungen interner Kundenorientierung

Die meisten Stellen innerhalb einer Organisation bieten auch Leistungen fur andere Mitarbeiter der gleichen Organisation an. Die Tatigkeit eines Controllers, eines Systemadministrators oder eines Justiziars richtet sich auch auf andere Mitarbeiter und deren Tatigkeit wirkt wiederum zuruck auf die Controller etc. So sind die Manager eines Unternehmens auf verlassliche Zahlen aus dem Controlling angewiesen, die Controller wiederum brauchen Unterstutzung vom Systemadministrator und die Mitarbeiter der Personalabteilung brauchen unter Umstanden die Unterstutzung vom Justiziar: In jedem der genannten Beispiele lasst sich ein Empfanger der Arbeitsleistung und damit auch ein Kunde im Unternehmen ausmachen. Verfolgt man diese Perspektive konsequent weiter, so leistet letztlich tatsachlich jeder Mitarbeiter einer Organisation in irgendeiner Weise Dienste fur andere Mitarbeiter, die auf dessen Leistungen angewiesen und damit interne Kunden des betreffenden Mitarbeiters sind. Die Frage, ob der einzelne Mitarbeiter ein Bewusstsein dafur entwickelt, dass andere auf seine Leistungen angewiesen sind, und wie gut es ihm gelingt, sich auf die Erwartungen und Wunsche der Leistungsempfanger einzustellen, wird mit dem Konzept der internen Service- bzw. Kundenorientierung beschrieben.

Einleitung — Laborbericht „Unternehmenskultur in der Praxis“

Die Lekture der Wirtschaftspresse zeigt es jeden Tag: Wandel ist zu einem dauerhaften Kennzeichen unserer Wirtschaft geworden. ubernahmen und Fusionen von grosen Unternehmen, Milliardeninvestitionen in neue Technologien und Markte und Verschiebungen in den internationalen Zulieferketten sind nur einige Stichworte, die diese Wandlungsprozesse kennzeichnen. Fur die Unternehmen und ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bedeutet dies, sich standig an neue Rahmenbedingungen anzupassen und Konkurrenz durch permanente Innovation zu begegnen.

Materielle und immaterielle Beteiligung in der Wahrnehmung der Beschäftigten: Ergebnisse der Mitarbeiterbefragungen

Die Organisationspsychologie hat sich bislang praktisch fast ausschlieslich mit Bedingungen und Wirkungen der Partizipation, d.h. immaterieller Formen der Mitarbeiterbeteiligung beschaftigt (Kisler 1997; Antoni 1999). Im Gegensatz zur soziologischen Forschung, die sich auf die indirekten Formen der Mitbestimmung durch den Betriebsrat bzw. die Arbeitnehmer/-innen im Rahmen des Mitbestimmungsgesetzes konzentriert, widmet sich die Organisationspsychologie bevorzugt den direkten Formen der Partizipation, bei denen die Arbeitnehmer/-innen personlich an EntScheidungsprozessen teilhaben. Im Zentrum des Interesses stehen unter diesem Blickwinkel die Auswirkungen auf die individuelle Leistung bzw. die Produktivitat ganzer betrieblicher Einheiten und die Zufriedenheit der Mitarbeiter/-innen.

Innovativ und leistungsfähig mit alternden Belegschaften

Es halt sich noch immer das Vorurteil, dass das Alter eines Beschaftigten und dessen Innovationsbereitschaft negativ zusammenhangen. Gerade mittelstandische Unternehmen scheinen negative Auswirkungen einer alternden Belegschaft auf ihre Innovationskraft zu befurchten. Haufig ist auch zu vernehmen, die Leistungsfahigkeit eines Menschen nehme mit zunehmendem Alter ab. Wie stichhaltig ist diese Vermutung? Welche Altersbilder bestehen in Unternehmen und welche Bedingungen fordern die Leistungsfahigkeit alterer Beschaftigter? Wie hangen Innovationsfahigkeit, Wettbewerbsfahigkeit und demografischer Wandel uberhaupt zusammen?

Zum Geleit – Innovationsfähige Unternehmen „trotz“ alternder Belegschaften?

Drohender Ruckgang der Einwohnerzahlen, steigende Lebenserwartung, alternde Belegschaften, Verschiebung des Renteneintrittsalters – das alles sind Themen, die taglich die Medien beschaftigen und mit einem gemeinsamen Schlagwort beschrieben werden: demografischer Wandel: „demografischer Wandel“.

Die Unternehmenspolitik demografiegerecht ausrichten: Handlungsfelder im Überblick

Demografiearbeit im Unternehmen ist als Querschnittsaufgabe zu begreifen, die viele unterschiedliche Aspekte betrifft. Als Managementaufgabe beruhrt sie fast alle Ablaufe und Prozesse im Unternehmen. Gleichzeitig gibt es kein allgemeingultiges Schema, welche Handlungsfelder und Instrumente nun am besten geeignet erscheinen, um den demografischen Wandel zu gestalten. Es konnen auch nicht in jedem Unternehmen alle Masnahmen gleichermasen bearbeitet werden. Vielmehr hangt es von der jeweiligen betrieblichen Ausgangssituation ab, welche Masnahmen und Aktivitaten zielfuhrend sind. Jedes Unternehmen braucht seinen eigenen „Masanzug“.