Andrea Hammermann

Qualität der Arbeit - zum Einfluss der Arbeitsplatzmerkmale auf die Arbeitszufriedenheit im europäischen Vergleich

Beschaftigtenbefragungen zeigen unisono: Der Anteil der Beschaftigten, die mit ihrer Arbeit zufrieden sind, liegt in Deutschland seit Jahren mit Zustimmungswerten von rund 90 Prozent auf einem konstant hohen Niveau, auch im internationalen Vergleich. Die Analyse des European Working Conditions Survey offenbart erhebliche Unterschiede zwischen den Landern, welche Arbeitsplatzmerkmale fur die Arbeitszufriedenheit relevant sind. Zeitdruck und Stress wirken sich hierzulande kaum auf das Ausmas der Arbeitszufriedenheit aus. 85 Prozent der Beschaftigten, die in hohem Tempo arbeiten mussen und zugleich Stress empfinden, sind gleichwohl mit ihrer Arbeit zufrieden. Dagegen gehen eine schwache Unterstutzung und eine fehlende Konfliktfahigkeit seitens der Fuhrungskraft mit signifikant geringeren Zufriedenheitswerten einher. Doch sind hier weiterhin noch rund sieben von zehn Arbeitnehmern mit ihrer Arbeit zufrieden. Auch der Lohn und die Karrierechancen spielen eine Rolle. Allerdings fallt der Einfluss auf den Anteil der Arbeitszufriedenheit ebenfalls uberraschend schwach aus. Von den Beschaftigten, die mit ihrer Vergutung unzufrieden sind, sind 82 Prozent mit ihrer Arbeit zufrieden. Nimmt man daher die Arbeitszufriedenheit als Gradmesser fur die Qualitat der Arbeit, wie sie die Beschaftigten selber wahrnehmen, stehen die Befragungsergebnisse im markanten Kontrast zum stellenweise in der Offentlichkeit verbreiteten Bild einer strukturellen Verschlechterung der Arbeitsbedingungen.

Beschäftigte zwischen Karriereambitionen und Familienorientierung: Eine empirische Analyse auf Basis der BIBB/BAuA-Erwerbstätigenbefragung 2012

Ein starkes zeitliches Engagement im Beruf ist eine wichtige Voraussetzung fur die Realisierung von Karrierezielen in der Wirtschaft. Dies konnte die Ursache dafur sein, dass lediglich jeder zweite Mann und nur jede dritte Frau einem beruflichen Aufstieg einen hohen Stellenwert beimisst. Das ist ein zentrales Ergebnis einer empirischen Analyse auf Basis der BIBB/BAuA-Erwerbstatigenbefragung 2012. Insbesondere Beschaftigte in der Altersklasse der 31- bis 40-Jahrigen sehen sich einem Zielkonflikt zwischen Karrierestreben und Zeit fur familiare Belange gegenuber. Dies gilt fur Frauen und Manner gleichermasen. Wer seine Karriereambitionen voranstellt, bekleidet auch eher eine Fuhrungsposition. So nehmen knapp 37 Prozent der karriereorientierten Frauen und rund 43 Prozent der Manner dieser Altersklasse disziplinarische Fuhrungsaufgaben wahr. In der Gruppe aller 31- bis 40-Jahrigen sind es lediglich 28 Prozent der Frauen und 36 Prozent der Manner. Auch wenn sich Karriereambitionen und ein ausgepragtes zeitliches Engagement fur familiare Belange nur schwer in Einklang bringen lassen, empfinden dies die Beschaftigten nicht zwingend als Nachteil. Denn die Arbeitszufriedenheit von familienorientierten Frauen und Mannern wird im Unterschied zu karriereorientierten Arbeitnehmern nicht masgeblich davon beeinflusst, ob sie eine Fuhrungsposition innehaben.

Beschäftigungseffekte der Digitalisierung: Erste Eindrücke aus dem IW-Personalpanel

Die Sorge, dass der technische Fortschritt und der Strukturwandel Arbeitsplatze vernichten, ist nicht neu. Obwohl die Vergangenheit lehrt, dass gesamtwirtschaftlich die Beschaftigungseffekte positiv ausfallen, erzielen gegenwartig Prognosen eine grose offentliche Aufmerksamkeit, die das Rationalisierungspotenzial der Digitalisierung herausstellen. Erste Auswertungen mit dem IW-Personalpanel signalisieren jedoch, dass hierzulande auf absehbare Zeit keine negativen Beschaftigungseffekte zu erwarten sind. Rund ein Drittel der bereits stark digital ausgerichteten Unternehmen plant in kurzer Frist eine Aufstockung des Personalbestands. Dagegen will nur jeder zehnte digitale Vorreiterbetrieb Beschaftigung abbauen. Auch bei nicht digitalisierten Unternehmen steht haufiger die Vergroserung der Belegschaft auf der Agenda. Auf mittlere bis lange Sicht dominieren ebenfalls Expansionsplane, von denen vor allem Fachkrafte mit einer abgeschlossenen Berufsausbildung und Hochqualifizierte profitieren werden. Der Digitalisierungsgrad der Unternehmen spielt dabei aber keine besondere Rolle. Die ersten Eindrucke legen nahe, dass die Digitalisierung lediglich den Hoherqualifizierungstrend vorantreibt, der ohnehin seit Jahren auf dem Arbeitsmarkt zu beobachten ist.

Mobiles Arbeiten in Deutschland und Europa: Eine Auswertung auf Basis des European Working Conditions Survey 2015

In Deutschland arbeitet mehr als die Halfte der Beschaftigten zumindest gelegentlich auserhalb ihres Betriebs. Anders als die offentliche Debatte vermuten lasst, findet mobiles Arbeiten jedoch nur selten in den eigenen vier Wanden, im Cafe oder Freibad statt, sondern hauptsachlich beim Kunden. Zu den rund 20 Prozent der Beschaftigten, die mehrmals im Monat und haufiger auserhalb des Betriebs arbeiten und mindestens ein Viertel ihrer Arbeitszeit am PC, Laptop oder Smartphone verbringen, zahlen insbesondere Fuhrungskrafte und Beschaftigte in akademischen Berufen. Diese mobilen Computerarbeiter stehen im Fokus der vorliegenden Studie, da der technologische Fortschritt in Form sich zunehmend verbreitender mobiler Endgerate ihre Arbeitsaufgaben und -prozesse am starksten flexibilisiert haben durfte. Tatsachlich weichen die Arbeitsbedingungen der mobilen Computerarbeiter von denen anderer Beschaftigter ab. So arbeiten sie haufiger in flexiblen Arbeitszeitmodellen, selbstorganisiert und erleben ein starkeres Zusammenwachsen von Arbeit und Freizeit. Unterschiede in der Bewertung des Betriebsklimas oder der Arbeitszufriedenheit lassen sich dagegen im Vergleich zu den im Betrieb vor Ort arbeitenden Computerarbeitern nicht feststellen.

Stellt die Digitalisierung neue Anforderungen an Führung und Leistungsmanagement

Der digitale Wandel kann Veranderungen in den personalpolitischen Handlungsfeldern Fuhrung und Leistungsmanagement begunstigen. Darauf deuten empirische Befunde auf Basis des IW-Personalpanels 2017 und des European Working Conditions Survey 2015 hin. Die Rolle der Fuhrungskrafte als Impulsgeber und Befahiger konnte wichtiger werden. Vier von zehn Unternehmen in Deutschland sind davon uberzeugt, dass die Fahigkeit, Problemlosungen zu identifizieren, in Zukunft deutlich an Bedeutung gewinnen wird. Drei von zehn weisen der Motivationskompetenz eine deutlich steigende Relevanz zu. Stark digitalisierte Unternehmen versprechen sich daruber hinaus von der Besetzung vakanter Fuhrungspositionen durch externe Kandidaten relativ haufig den Zugang zu neuen Netzwerken. Offen ist, ob dadurch Aufstiegsturniere als personalpolitisches Anreizinstrument an Bedeutung verlieren konnten - was fur einen verstarkten Einsatz ergebnis- und leistungsorientierter Vergutungssysteme sprechen wurde. Beschaftigte, die relativ intensiv mit dem Computer arbeiten und relativ haufig auserhalb der Betriebsstatte tatig sind, profitieren signifikant haufiger sowohl von individuellen Pramiensystemen und Zielvereinbarungen als auch von unternehmensweiten Gewinnbeteiligungsmodellen. Beschaftigte, die unter ein derartiges Leistungsmanagement fallen, fuhlen sich mit einer groseren Wahrscheinlichkeit wertgeschatzt und motiviert. Personalverantwortliche und Geschaftsfuhrungen sollten im Zuge der Digitalisierung aber nicht automatisch leistungs- und erfolgsabhangige Vergutungsmodelle einfuhren, sondern differenziert erkennen, welche Mitarbeitergruppen in welcher Weise auf flexible Vergutungsmodelle reagieren. Eine weitere Herausforderung besteht darin, dafur geeignete Fuhrungspersonen auszuwahlen.

Familienfreundliche Arbeitswelt im Zeichen der Digitalisierung: Befunde auf Basis des Unternehmensmonitors Familienfreundlichkeit 2016

Die Digitalisierung birgt Potenziale, die Vereinbarkeit von Familie und Beruf zu verbessern. Laut aktuellen Befragungsergebnissen im Rahmen des Unternehmensmonitors Familienfreundlichkeit 2016 sind Unternehmen und Beschaftigte gleichermasen davon uberzeugt. Fast jedes zweite stark digitalisierte Unternehmen – das sogenannte Unternehmen 4.0 – weist eine ausgepragt familienfreundliche Unternehmenskultur auf. Unter den gering digitalisierten Unternehmen 3.0 sind es weniger als drei von zehn. Unternehmen 4.0 zeichnen sich vor allem durch die Flexibilisierung des Arbeitsortes und die Individualisierung der Arbeitszeiten aus. Beides geht haufig Hand in Hand. Gut vier von zehn Beschaftigten, die manchmal und haufig mobil arbeiten, bestatigen, dass ihr Unternehmen eine ausgepragt familienfreundliche Unternehmenskultur pflegt. Unter den nie mobil arbeitenden Arbeitnehmern ist es nur ein Viertel. Genauere Analysen signalisieren, dass die Wahrscheinlichkeit, mit der Familienfreundlichkeit der Personalpolitik zufrieden zu sein, steigt, wenn den Beschaftigten gelegentlich die Option zur Verfugung steht, auserhalb des Betriebs zu arbeiten. Haufiges mobiles Arbeiten geht hingegen nicht automatisch mit einer hoheren Zufriedenheit einher – allerdings auch nicht mit einer hoheren Unzufriedenheit. Mehr Mobilitat im Berufsleben steht damit nicht im Widerspruch zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf.

Kulturelle Diversität als Erfolgsfaktor? Empirische Ergebnisse auf Basis des Linked-Employer-Employee-Datensatzes des IAB

Der Einfluss der kulturellen Diversitat innerhalb der Belegschaft auf den betrieblichen Erfolg ist kontextabhangig. Kulturelle Vielfalt innerhalb der Belegschaft wirkt per se weder forderlich noch hinderlich. Dies ist das Ergebnis einer empirischen Auswertung von Linked-Employer-Employee-Daten fur Deutschland uber das Zusammenspiel kulturell unterschiedlicher Gruppen in Unternehmen und ihren (moglichen) Einfluss auf die Bruttowertschopfung. Einerseits wird gezeigt, dass eine Erhohung des Anteils auslandischer Beschaftigter in Betrieben tendenziell positiv wirken kann. Allerdings fallt dieser Effekt nicht statistisch signifikant aus. Andererseits kann sich die Gefahr von Konflikten erhohen, wenn die Belegschaft aus annahernd gleich grosen Nationengruppen besteht. Diese Konflikte konnen den betrieblichen Erfolg negativ beeinflussen. Es wird zudem deutlich, dass der Einfluss von kultureller Diversitat auf den betrieblichen Erfolg im Zusammenhang mit organisationsspezifischen Merkmalen steht, wie beispielsweise dem Vorliegen einer Exporttatigkeit oder der Qualifikationsstruktur der Belegschaft. Das Personalmanagement in Unternehmen sollte sich daher der potenziell unterschiedlichen Wirkungsrichtungen von kultureller Heterogenitat bewusst sein und diese im Rahmen eines Diversity Managements entsprechend adressieren.

Bewältigung von Stress in einer vernetzten Arbeitswelt: Befunde aus der BiBB/BAuA-Erwerbstätigenbefragung

Jeder zweite Beschaftigte erlebt hierzulande haufig starken Termin- und Leistungsdruck. Auf digitalen Arbeitsplatzen, an denen mit dem Internet und vernetzt mit Kollegen und Geschaftspartnern gearbeitet wird, sind es sogar sechs von zehn. Grund zur Sorge, die Digitalisierung wurde verstarkt gesundheitliche Risiken bergen, besteht allerdings wenig, wie eine Analyse auf Basis der BIBB/BAuA-Erwerbstatigenbefragung zeigt. Beschaftigte empfinden Anforderungen wie Termin- und Leistungsdruck nicht zwingend als belastend. Insbesondere Personen, die vernetzt und mit dem Internet arbeiten, haben grosere Handlungsspielraume, erleben mehr soziale Unterstutzung und erfahren mehr Anerkennung – drei Faktoren, die den Umgang mit unterschiedlichen psychischen Anforderungen am Arbeitsplatz unterstutzen konnen. So lasst sich lediglich bei 4 Prozent aller Beschaftigten in Deutschland ein erhohtes Belastungsrisiko ausmachen, weil bei einer vernetzten, internetbasierten Tatigkeit eine Dys-Balance zwischen starkem Termin- und Leistungsdruck und fehlenden Handlungsspielraumen besteht. Dagegen sind rund 95 Prozent der Arbeitnehmer auf Internetarbeitsplatzen mit ihrem Job zufrieden, wenn sie ihre Arbeit eigenstandig planen konnen. Handlungsbedarf beim gesetzlichen Arbeitsschutz lasst sich aus der Befragung nicht ableiten. Eine effektive und effiziente Personalarbeit sollte aber im Blick haben, wie die Beschaftigten die Bedingungen an ihrem Arbeitsplatz erleben und bewerten. Die Digitalisierung der Arbeitswelt bietet hier mehr Chancen als Risiken.

Diversity Management: Empirische Evidenz zur aktiven Förderung der kulturellen Vielfalt in deutschen Unternehmen

In Deutschland lebten laut Statistischem Bundesamt im Jahr 2012 rund 16 Millionen Menschen mit Migrationshintergrund. Knapp jede funfte Erwerbsperson hat ihre Wurzeln in einem anderen Land. Die Zahlen zeigen, wie bedeutend die kulturelle Vielfalt fur den deutschen Arbeitsmarkt ist. Vor diesem Hintergrund macht die vorliegende Studie deutlich, dass zwar fur knapp die Halfte der Unternehmen das Thema kulturelle Vielfalt aktuell (noch) keine Relevanz besitzt (46,8 Prozent). Gleichwohl werden aber bereits eine Vielzahl an unterschiedlichen Masnahmen des Diversity Managements wie gemischte Arbeitsteams, Schulungsangebote zum Ausbau der interkulturellen Kompetenzen oder Entsendungen ins Ausland eingesetzt. Dies gilt vor allem fur grosere Unternehmen und selbst fur solche Betriebe, in denen die Forderung der kulturellen Vielfalt noch nicht im Vordergrund steht. Ein zentrales Motiv fur das betriebliche Engagement ist neben dem Wunsch, den Bewerberpool durch die systematische Ansprache auslandischer Fachkrafte zu erweitern (47,9 Prozent), vor allem das Ziel, kreative Prozesse durch eine Vernetzung von Beschaftigten mit unterschiedlichen kulturell gepragten Werten, Biografien und Erfahrungen zu fordern (61,6 Prozent). Dies scheint sich auch auszuzahlen, denn zwischen der Innovationsleistung eines Unternehmens und dem Einsatz von Diversity Management-Masnahmen kann auch im Rahmen eines empirischen Modells ein positiver Zusammenhang nachgewiesen werden.