Bernd Günter

Kundenbewertung im Rahmen des CRM

Neben der Forderung, effektive Verbesserungen der Leistungsangebote fur Kunden zu realisieren, wird das praktische Marketing von Unternehmen in einer Wettbewerbswirtschaft mit dem Gebot konfrontiert, Geschaftsbeziehungen mit Kunden auch effizient zu gestalten (Cornelsen 2000, S. 2). Schlieslich lohnen sich aus Anbieterperspektive Investitionen in die Zufriedenstellung und Bindung von Kunden nur dann, wenn hierdurch langerfristig profitable Kundenbeziehungen aufgebaut werden konnen (Scheiter/Binder 1992, S. 18; Blattberg/Deighton 1997, S. 29). Aus unternehmerischer Perspektive ist es in erwerbswirtschaftlich ausgerichteten Betrieben sinnlos, „ein Fullhorn an Wohltaten undifferenziert uber alle Kunden auszuschutten“ (Pepels 2002, S. 261) oder anders ausgedruckt: „Not all customers are worth attracting and keeping.“ (Rust et al. 2000, S. 187). Die Messung des Kundenwerts aus der Sicht von Anbieterunternehmen sowie Masnahmen zur wertorientierten Steuerung von Kundenbeziehungen sind damit zu aktuellen Herausforderungen fur das Marketing geworden.

Die Beendigung von Geschäftsbeziehungen aus Anbietersicht

Wenn in betriebswirtschaftlichen Lehrbuchern Investitionsvorgange zu behandeln sind, wird dies in der Regel am Beispiel von Sachinvestitionen (etwa in Maschinen oder Fahrzeuge) geschildert, in einschlagigem Kontext naturlich auch fur Finanzinvestitionen. Dies hat einen relativ einfachen Hintergrund: die mit derartigen Investitionen verbundenen Sachverhalte sind materiell wie finanziell vergleichsweise einfach abzubilden und finanzwirtschaftlich zu durchleuchten. Schwieriger wird dies bei Investitionen in Markte, in Personal oder in Beziehungen zu Kunden, zu Lieferanten und zu Kooperationspartnern. Einer der ersten, der sich intensiver mit Geschaftsbeziehungen, insbesondere Kunden-Lieferanten-Beziehungen, als Investitionsobjekte befasst und diese konzeptionell analysiert hat, war Plinke (1989), der diese Thematik im Zusammenhang mit der Formulierung von Geschaftstypologien fur den Typ langerfristiger Marktbeziehungen zwischen Anbietern und Abnehmern fokussierte.1

Wettbewerbsvorteile, mehrstufige Kundenanalyse und Kunden-Feedback im Business-to-Business-Marketing

Was unterscheidet das Investitionsguter-Marketing (Engelhardt/Gunter 1981; Backhaus 1982), das Business-to-Business-Marketing (Kleinaltenkamp 1995), vom Konsumguter-Marketing? Und in welchem Verhaltnis steht es zum Dienstleistungsmarketing (Engelhardt/Schwab 1982; Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbaumer 1993; Meffert/ Bruhn 1997)? Fragen, die in den vergangenen Jahren in Lehre und Forschung eine erhebliche Rolle gespielt haben, die aber auch in der Praxis des Marketing, der Unternehmensfuhrung und des Vertriebs von Bedeutung sind. In der Literatur, insbesondere in Lehrbuchern des Marketing, werden verschiedene Eigenarten als Besonderheiten des Investitionsguter-Marketing, des „Industrial Marketing“ genannt (siehe z.B. Engelhardt/ Gunter 1981; Backhaus 1982 und folgende Auflagen). Von diesen halt bei differenzierter Betrachtung wohl nur eines strengen Anforderungen an ein Abgrenzungskriterium stand: das Merkmal der Vermarktung — bzw. aus Nachfragersicht: die Beschaffung — von Gutern zu Zwecken einer organisationalen Zielerfullung des Abnehmers, eines Firmenbzw. Geschaftskunden (staatliche Abnehmer konnen miteinbezogen werden, sollen aber in diesem Beitrag nicht analysiert werden). Da diese Motive wiederum durch das Handeln desselben Abnehmers auf Absatzmarkten im weitesten Sinne gepragt sind, ist das genannte Kriterium unlosbar mit dem Phanomen der abgeleiteten Nachfrage verbunden („derived demand“; siehe hierzu beispielhaft fur viele: Haas 1989, S. 73 ff.; Hutt/Speh 1995, S. 7). Die besondere Eigenart des Business-to-Business-Marketing besteht also darin, das die Nachfrage nach Leistungsbundeln von einer nachfolgenden Wertschopfungsstufe abgeleitet ist und damit eine die Wertschopfungsstufen ubergreifende Analyse erfordert. Von Leistungsbundeln sollte die Rede sein, weil in Anlehnung an Engelhardt et al. (Engelhardt/ Kleinaltenkamp/Reckenfelderbaumer 1993) Sach- und Dienstleistungen schwer voneinander zu trennen sind und in aller Regel Verbunde bilden, die eine Trennung auch aus marktbezogenen Grunden nicht zweckmasig erscheinen lassen.

Kundenanalyse und Kundenzufriedenheit als Grundlage der Customer Integration

Die Integration des Kunden in Wertschopfungs- und Absatzprozesse eines Anbieters wird traditionell schwerpunktmasig im Rahmen von Vor-Kauf-Situationen diskutiert. Beispiele dafur sind die Integration des Kunden in Entwicklungsvorhaben, in Programmanpassungsentscheidungen oder Informationssysteme usw. Zusammenarbeit mit Kunden, Partizipation von Kunden in Nachkaufphasen wurde bisher weniger systematisch diskutiert; Losungswege wurden nur rudimentar und in geringerem Umfang entwickelt.

Beschwerdemanagement als Instrument der Customer Integration

Beim Beschwerdemanagement geht es im Technischen Vertrieb um die Behandlung von geauserter oder nicht artikulierter Kundenunzufriedenheit durch Anbieter im Businessto-Business-Marketing. Abbildung 1 zeigt in einem Uberblicksschema die Wege, die unzufriedene Kunden wahlen (konnen), wenn die Lieferungen und Leistungen von Anbietern nicht den Erwartungen entsprechen. Dabei ist zu berucksichtigen, das der Kunde in Markttransaktionen beurteilt, was er bekommt und wie er es bekommt.

Kundenwert – mehr als nur Erlös: Qualitative Bausteine der Kundenbewertung

Der Wert eines Kunden fur ein Unternehmen setzt sich aus unterschiedlichen Komponenten zusammen: aus monetaren und nicht-monetaren, aus quantitativen und qualitativen Einflussfaktoren. Die Ermittlung von Kundendeckungsbeitragen und Lifetime Values von Geschaftsbeziehungen muss im Sinne des wertorientierten Managements erganzt werden um Wertgrosen aus den qualitativen Kundenwerttreibern. Dazu gehort neben dem Informations-, Referenz- und Kooperationspotenzial von Kunden auch die gewahrte und erwartete Aufmerksamkeit im Sinne eines „psychischen Einkommens“. Die Relevanz und Ambivalenz des Aufmerksamkeitsphanomens, das sowohl auf Kunden- wie auch auf Anbieterseite Einflusse auf den jeweiligen Kundenwert ausubt, wird in diesem Beitrag diskutiert.

Kundenwert — mehr als nur Erlös

Der Wert eines Kunden fur ein Unternehmen setzt sich aus unterschiedlichen Komponenten zusammen: aus monetaren und nicht-monetaren, aus quantitativen und qualitativen Einflussfaktoren. Die Ermittlung von Kundendeckungsbeitragen und Lifetime Values von Geschaftsbeziehungen muss im Sinne des wertorientierten Managements erganzt werden um Wertgrosen aus den qualitativen Kundenwerttreibern. Dazu gehort neben dem Informations-, Referenz- und Kooperationspotenzial von Kunden auch die gewahrte und erwartete Aufmerksamkeit im Sinne eines „psychischen Einkommens“. Die Relevanz und Ambivalenz des Aufmerksamkeitsphanomens, das sowohl auf Kunden- wie auch auf Anbieterseite Einflusse auf den jeweiligen Kundenwert ausubt, wird in diesem Beitrag diskutiert.

Informationsselektion im After-Sales-Network

In zunehmendem Mase beschaftigen sich die Betriebswirtschaftslehre und speziell auch das Marketing mit Netzwerkansatzen. Die hierunter zusammengefasten Ansatze sind geeignet, komplexe Strukturen abzubilden und zu analysieren. Sie erweisen sich auch als anwendbar bei der Untersuchung von Informations- und Kommunikationsstromen im After-sales-network. Zwischen dem von Anbieterunternehmen gewunschten Ruckflus von Informationen — insbesondere uber die Zufriedenheit von Kunden — und den tatsachlich vorhandenen Informationen ist ein Defizit festzustellen. Ursachlich ist letztlich das Informationsverhalten der Beteiligten, das bei mehrstufigen interorganisationalen Netzwerken in der Nachkaufphase einer Geschaftsbeziehung von der Vorkaufphase erheblich abweichen kann.

Die Bewertung von Kundenbeziehungen im Industriegütermarketing

Aus Perspektive des Marketing sind die Beziehungen zu Kunden die zentralen Ressourcen und Wertquellen eines Anbieterunternehmens. Wertorientiertes Management, das z. B. den Shareholder Value des Unternehmens erhohen soll, findet in verschiedenen Aspekten der Kundenbeziehungen Werttreiber. Zudem sind Kundenbeziehungen selbst Objekte, deren Wert Veranderungen unterworfen ist und deshalb Gegenstand von Analysen und Gestaltungsmoglichkeiten. Unternehmerische Kernaufgaben liegen damit im Aufbau, in der Selektion, in der Gestaltung und Sicherung von Kundenbeziehungen. Besonders beachtet wird die Bedeutung der individuellen Kundenbeziehung und des Relationship Management von Vertretern des Industriegutermarketing. Diese betonen die Besonderheiten des Industrie- gegenuber dem Konsumgutermarketing, die sie unter anderem in der Interaktion zwischen Anbieter und Kunde, der Ausrichtung vieler Marketing-Anstrengungen auf individuelle Kunden sowie der vergleichsweise kleineren Anzahl von Kunden und Anbietern auf einem Markt sehen (Backhaus, 2003, S. 3f.; Engelhardt/Gunter, 1981, S. 22f.). Allerdings tragen nicht alle Kunden in gleicher Weise zum wirtschaftlichen Erfolg eines Anbieters bei; aus Sicht eines Industrieguteranbieters ist deshalb ein wertorientiertes Kundenmanagement erforderlich, wie es z. B. bereits in Ansatzen des Key Account-Management zum Tragen kommt.

Controlling im Kulturmarketing

Controlling ist ein Konzept zur Unterstutzung einer ganzheitlichen, ergebnisorientierten Unternehmensfuhrung, in dem Aufgaben der Informationsversorgung, Planung, Koordination und Kontrolle auf verschiedenen Ebenen miteinander verknupft werden (vgl. Horvath 2011). Dem Marketingcontrolling kommt innerhalb dieses umfassenden Aufgabenspektrums besonderer Stellenwert zu.Dieser ergibt sich zum einen aus der Notwendigkeit zur Kombination von Daten des Rechnungswesens mit Marktforschungsinformationen und der umfassenden Berucksichtigung nicht-monetarer Zielgrosen (Besucherzufriedenheit etc.).