Eckhard Voß

Innovation als Voraussetzung für Erfolg – Visionen und Zielvorstellungen

In den letzten Jahren hat es eine wachsende Zahl von Beitragen in der politischen und wissenschaftlichen Diskussion gegeben, die von Unternehmen, Managern und Mitarbeitern neben technischer Innovation auch umfassende soziale Innovation fordern (vgl. im Uberblick z.B. Kirner, Weisfloch & Jager, 2010; Howaldt & Jacobsen, 2010; Bertelsmann Stiftung, 2008). Soziale Innovation meint dabei alle Ansatze, die das Unternehmen nach innen in seinem Management und seiner Unternehmenskultur befahigen, auf technische Neuerung, globale Konkurrenz und veranderte Anforderungen des Marktes und der Gesellschaft schneller und effizienter zu reagieren. Unternehmen als komplexe Systeme, so die Argumentation, sind nur dann hinreichend lernfahig und in der Lage, mit ihrer Umwelt zu kommunizieren, wenn sie nicht langer als hierarchisch von oben nach unten gelenkte starre Systeme agieren, sondern neue Steuerungsformen ausbilden und Innovationsprozesse zulassen, die jenseits traditionellen Managementsund damit jenseits traditioneller Steuerung das System „Unternehmen“ reaktionsschneller und effizienter machen, ohne die Unternehmensziele als solche zu gefahrden.

Erfolgreiche Gestaltung von Unternehmenskultur — welche Instrumente haben sich bewährt und welche Rolle spielt die Beteiligungsorientierung?

Es ist keine neue Erkenntnis, dass Menschen, die in Unternehmen zusammenarbeiten, jeweils besondere Regeln und Gewohnheiten fur den Umgang miteinander und fur die Bewaltigung gemeinsamer Aufgaben entwickeln und dadurch eine spezifische Unternehmenskultur entsteht. Jedes Unternehmen und jede Organisation bildet eine solche Kultur, die sowohl in gemeinsamen Werten, Unternehmensethik, Normen und Haltungen als auch in materiellen „Artefakten“ ihren Ausdruck findet. Unternehmenskultur und „Corporate Identity“ wirken dabei sowohl nach innen im Zusammenarbeiten der Mitarbeiter als auch im Auftreten des Unternehmens nach ausen.

Mitarbeiterbeteiligung — Bedeutung und Bedingungsfaktoren

Eine quantitative Bewertung der Beteiligung von Mitarbeiter/-innen an ‘ihren’ Unternehmen in Deutschland bleibt im Befund uneindeutig: Einerseits hat Mitarbeiterbeteiligung Angaben von Fachkreisen zufolge1 eindeutig an Attraktivitat gewonnen. Wahrend in den sechziger und siebziger Jahren die Anzahl der Unternehmen, die ihre Mitarbeiterinnen am Produktivver-mogen beteiligten, relativ konstant blieb, ist seit Anfang der achtziger Jahre ein deutlicher Anstieg zu beobachten. Praktizierten zu Beginn der achtziger Jahre etwa 1.000 Unternehmen in der Bundesrepublik Beteiligungsmodelle, so waren es 1999 bereits rund 2.600. Setzt man diese Zahl jedoch in Relation zu der Gesamtzahl der Unternehmen in Deutschland, die entweder die Rechtsform der Aktiengesellschaft (knapp 6.300), der GmbH bzw. GmbH & Co. KG (rund 490.000) oder KG (rund 15.000) und OHG (knapp 14.000) haben, so betragt der Anteil von ‘Beteiligungsunternehmen’ gerade einmal 0,5 Prozent. Dies heist, dass fur die breite Mehrheit der Unternehmen die Mitarbeiterbeteiligung keine Rolle spielt.

Von der Idee zum Modell

Zumindest auf der konzeptionellen Ebene ist der Befund also eindeutig: Mitarbeiterbeteiligung kann ein uberzeugendes Konzept sein. Doch ein Standardmodell, das fur alle Unternehmen geeignet ist, gibt es nicht. Jede Mitarbeiterbeteiligung ist ein Sondermodell, das auf die besonderen Verhaltnisse im Betrieb zugeschnitten sein und den Praferenzen von Eigentumern, Fuhrungskraften und Mitarbeitern Rechnung tragen muss, damit es funktioniert.

Schlussfolgerungen und Perspektiven

Wie bereits in Kapitel 2 argumentiert, ist die Entwicklung der materiellen Mitarbeiterbeteiligung in Form von Kapital- und /oder Erfolgsbeteiligung in Deutschland gepragt durch zwei auf den ersten Blick recht gegenlaufige Trends: Zum einen beteiligt nur ein verschwindend kleiner Anteil knapp 0,5% aller deutschen Unternehmen ‘ihre’ Mitarbeiter/-innen am Kapital. Im Ergebnis sind gerade einmal rund 7% Prozent der sozialversicherungspflichtig Beschaftigten am arbeitgebenden Unternehmen materiell beteiligt. Zum anderen hat das Interesse und die Beteiligung breiter Mitarbeiterkreise an Belegschaftsaktien und Aktienoptionen in den letzten Jahren sprunghaft zugenommen. Wie in den Kapiteln zur Mitarbeiterbeteiligung in Aktiengesellschaften und den Unternehmen des Neuen Marktes deutlich wurde, ist von einer starken Verbreitung dieser Beteiligungsform in den Unternehmenssegmenten des DAX und Nemax auszugehen.

Schlussfolgerungen und Rahmenbedingungen eines erfolgreichen Beteiligungsmodells

Von Tolstoi stammt der Ausspruch, alle glucklichen Familien seien gleich, aber jede ungluckliche Familie sei auf ihre eigene Art unglucklich. Auf Beteiligungsmodelle ubertragen hiese das: Alle gelungenen Modelle tragen zu einem uberzeugenden, positiven Unternehmensklima bei und starken die wirtschaftliche und soziale Kraft des Unternehmens. Die Fehlschlage und misslungenen Versuche haben jeweils ihre eigenen Grunde und Ursachen. Daher sollen zum Abschluss — bevor grundsatzliche Aspekte der Zukunft der Mitarbeiterkapitalbeteiligung in Deutschland analysiert werden — Schlussfolgerungen und Rahmenbedingungen von erfolgreichen Beteiligungsmodellen zusammengefasst werden.

Materielle Mitarbeiterbeteiligung in den USA und Großbritannien

Ohne sich oftmals selbst daruber bewusst zu sein, verfugen Arbeimehmer/-innen heute weltweit uber riesige Vermogenswerte, angelegt in Pensionskassen, Unternehmensbeteiligungen oder auch Lebensversicherungen und Investmentfonds, die mehr und mehr zu einer wichtigen Finanzierungsquelle der grosen Unternehmen geworden sind.

Mitarbeiterbeteiligung in kleinen und mittleren Unternehmen

Kleine und mittlere Unternehmen unterscheiden sich in wesentlichen Punkten von den Grosunternehmen. Dazu zahlen neben der anderen Rechtsform (Personengesellschaften oder Einzelunternehmen) die Uberschaubarkeit des Unternehmens, der oft nur begrenzte Zugang zum Kapitalmarkt und die daraus resultierende starkere Notwendigkeit der Selbstfinanzierung.

Beteiligung in kleinen und mittleren Unternehmen

Kleine und mittlere Unternehmen unterscheiden sich durch eine Reihe typischer Merkmale von den Grosunternehmen. Zu diesen zahlen die typische Rechtsform (Personengesellschaften oder Einzelunternehmen), die Uberschaubarkeit des Unternehmens oder der oft nur begrenzte Zugang zum Kapitalmarkt und die starkere Notwendigkeit der Selbstfinanzierung.

Die wesentlichen Einstiegsmotive und Ziele der Mitarbeiterbeteiligung

In vielen Unternehmen galt Mitarbeiterbeteiligung lange Zeit als eine vom Eigentumer gewahrte Sozialleistung. Es wurde jedoch schnell deutlich, dass sich diese Beteiligung aus „Fairnessgrunden“ fur die Unternehmen auszahlt. Dieser Effekt ergibt sich aus den finanzwirtschaftlichen und motivatorischen Vorteilen der Mitarbeiterbeteiligung.