Felix Liermann

Kriterien für vereinfachte organisatorische Strukturierungskalküle: Die Kompatibilitätseigenschaften

Organisatorische Masnahmen dienen letztlich dazu, die Primardeterminanten der Objektentscheidungen so zu beeinflussen, das ein befriedigender Erfolg bzw. Erfolgsstrom erzielt wird. Wie jedoch in Kapitel XIII gezeigt wurde, ist es grundsatzlich nicht moglich, bei Organisationsentscheidungen alle diese Determinanten (sowie deren mogliche Auspragungen) explizit zu berucksichtigen; die Antizipation der zukunftigen Entscheidungsprozesse kann nur in stark vereinfachter Form erfolgen. Die „mikroanalytischen“ Kalkuluberlegungen mussen durch „Makrobetrachtungen“ ersetzt werden.

Der Entscheidungsprozeß in Gruppen: Die gegenseitige Beeinflussung von Entscheidungsdeterminanten und der Abstimmungsprozeß

In den vorangegangenen Kapiteln wurde der Entscheidungsprozes eines einzelnen Entscheiders betrachtet. Haufig jedoch werden Entscheidungen durch Personengruppen getroffen. Der Aufsichtsrat einer AG z. B. bestellt gemeinsam die Mitglieder des Vorstands; der Vorstand entscheidet im Rahmen einer Abstimmung daruber, welches Unternehmensziel verfolgt werden soll; die Leiter der Geschaftsbereiche einer Unternehmung legen gemeinsam das Investitionsprogramm fest.

Die Hierarchie als System von Entscheidungen: Objekt-, Organisations- und Kommunikationsentscheidungen

Die Aufgabenstellungen fur die Organisationsmitglieder unterscheiden sich insbesondere im Hinblick auf die hierarchische Einordnung. Auf den unteren Hierarchieebenen mussen vor allem Entscheidungen uber die Ausfuhrung von operativen Tatigkeiten getroffen (und die Verrichtungen ausgefuhrt) werden. Dagegen stehen auf den vorgesetzten Ebenen uberwiegend dispositive Entscheidungen im Vordergrund, die ihrerseits wieder die Entscheidungsaktivitaten der nachgeordneten Mitarbeiter steuern. Neben der Verschiedenartigkeit der Aufgaben haben die Mitarbeiter jedoch die gemeinsame Eigenschaft, das sie Entscheidungen daruber treffen, durch welche Aktivitaten sie zu der Erreichung des Unternehmenszieles beitragen: Unabhangig von ihrer Stellung in der Unternehmenshierarchie sind sie stets Entscheidungstrager.

Komplexitätsreduktion im Entscheidungsprozeß: Notwendigkeit, Grundformen und offene Probleme

Da die menschliche Fahigkeit, Informationen aufzunehmen, zu speichern und (logisch) konsistent zu verarbeiten, begrenzt ist, stellt sich praktisch bei jedem Entscheidungsprozes das Problem, die Kalkuluberlegungen zu vereinfachen. Die Problematik der Komplexitatsreduktion ist auch fur die Organisationstheorie von grundlegender Bedeutung (vgl. auch Kapitel XIII): 1. Aufgrund ihrer begrenzten Fahigkeit, Informationen aufzunehmen, zu verarbeiten und in Form von Weisungen an die nachgeordneten Mitarbeiter zu ubermitteln, ist die Unternehmensleitung insbesondere in groseren Unternehmungen mit variablen und unstrukturierten Aufgaben nicht in der Lage, alle masgeblichen Entscheidungen (in befriedigender Weise) selbst zu treffen. Sie mus die Komplexitat ihrer (Entscheidungs-)Aufgaben reduzieren, indem sie z. B. Entscheidungskompetenzen an nachgeordnete Mitarbeiter delegiert. Dabei zerlegt sie die komplexen Gesamtprobleme in Teilprobleme, die einfacher zu uberschauen und zu losen sind. Die Tendenz zur Delegation ist um so groser, je komplexer die Gesamtaufgabe ist. 2. Bei Delegation von Entscheidungen mus berucksichtigt werden, das auch die Rationalitat der nachgeordneten Mitarbeiter begrenzt ist; es ist (mehr oder weniger grob) zu antizipieren, wie die Mitarbeiter ihrerseits bei der Losung ihrer Entscheidungsprobleme Komplexitat reduzieren (mussen) und welche Konsequenzen sich hinsichtlich der „Gute“ ihrer Entscheidungen daraus ergeben konnen. 3. Auch bei der Losung organisatorischer Entscheidungsprobleme selbst mussen grundsatzlich in starkem Mase Vereinfachungen vorgenommen werden. Dies gilt insbesondere auch hinsichtlich jener Masnahmen, die der Reduktion von Komplexitat dienen sollen. Sie verlieren ihren Sinn, wenn ihre moglichen Vor- und Nachteile ausfuhrlich gegeneinander abgewogen werden.

Grundzüge der ökonomischen Agency-Theorie: Ermittlung und Gestalt einer optimalen Belohnungsfunktion

Bei der Ermittlung eines optimalen Anreizsystems ist zu antizipieren, wie sich die Entlohnungen auf die Aktivitaten des (potentiellen) Entscheidungstragers auswirken werden und welche Konsequenzen damit verbunden sind. Die Entscheidungslogik liefert hierzu ein theoretisches Instrumentarium, um dieses Problem zu strukturieren und einer Losung naherzubringen.

Die Determinanten der Entscheidung: Eine Systematik

Organisatorische Masnahmen dienen der Steuerung von Entscheidungen nachgeordneter Organisationsmitglieder (Entscheidungstrager) durch eine vorgesetzte Instanz. Die Steuerung erfolgt immer in der Weise, das die Auspragungen bestimmter „Entscheidungsdeterminanten“ beeinflust werden (vgl. Liermann, 1982, S. 59 f.; Frese, 1987, S.173 ff.). Im vorliegenden Kapitel wird eine Systematik solcher Determinanten entwickelt, wobei zwischen Primar- und Sekundardeterminanten unterschieden wird. Bei der Ermittlung des Katalogs von „Primardeterminanten“ (Abschnitt 2) konnen wir unmittelbar an den Bausteinen eines Entscheidungsmodells anknupfen, die in Kapitel II diskutiert worden sind. Die Auspragungen der Primardeterminanten hangen ihrerseits von bestimmten Einflusgrosen ab, die wir als „Sekundardeterminanten“ bezeichnen (Abschnitt 3). Zwischen den Auspragungen der Primar- und der Sekundardeterminanten bestehen zahlreiche Abhangigkeiten (Abschnitt 4). Phanomene wie „Erfahrung“ und „Macht“ konnen mit Hilfe der zuvor erklarten Entscheidungsdeterminanten prazisiert werden (Abschnitte 5 und 6).

Konzepte und Kriterien der Entscheidungsfindung: Ein Überblick

In dieser Arbeit wird die Organisation als System von Entscheidungen interpretiert und analysiert; die Darstellungen sind entscheidungsorientiert. Die enge Verbindung zwischen Organisations- und Entscheidungstheorie resultiert insbesondere aus folgenden Aspekten: 1. Organisatorische Masnahmen dienen letztlich der Steuerung von Entscheidungen (nachgeordneter Mitarbeiter). Organisationsalternativen konnen folglich nur dann sinnvoll analysiert bzw. bewertet werden, wenn fundierte Vorstellungen daruber bestehen, wie Entscheidungsprobleme gelost werden konnen bzw. sollen. 2. Die Wahl organisatorischer Masnahmen stellt ihrerseits ein Entscheidungsproblem dar, bei dem mogliche Vor- und Nachteile zu prognostizieren und gegeneinander abzuwagen sind. 3. In der Entscheidungstheorie werden wichtige Grundbegriffe definiert, die den Kommunikationsprozes und damit die Zusammenarbeit mehrerer Organisationsmitglieder im Entscheidungsprozes erleichtern. Entscheidungstheoretische Untersuchungen werden in der Absicht vorgenommen, beschreibende (deskriptive) oder vorschreibende (praskriptive oder normative) Aussagen zu gewinnen. Entsprechend wird, je nach dem im Vordergrund stehenden Forschungsziel, zwischen deskriptiver und praskriptiver (oder normativer) Entscheidungstheorie unterschieden.

Die Basisvariablen organisatorischer Gestaltung: Verfügungsmöglichkeiten über Ressourcen, Verhaltensnormen und ergänzende Steuerungsmaßnahmen

Im vorangegangenen Kapitel wurde gezeigt, das die (Primar-) Determinanten der Entscheidungen nachgeordneter Mitarbeiter als die Zielkomponenten organisatorischer Masnahmen interpretiert werden konnen. Zugleich wurde verdeutlicht, wie eine Instanz Einflus auf die verschiedenen Determinanten nehmen kann, um die Objekt-, Organisations- und Kommunikationsentscheidungen der nachgeordneten Mitarbeiter zu steuern. Offen geblieben ist bisher weitgehend, welche organisatorischen Instrumentalvariablen der Instanz zur Verfugung stehen, um Einflus auf die nachgeordneten Entscheidungen auszuuben. Dieses Problem steht im Mittelpunkt des vorliegenden Kapitels. Die entwickelte Systematik der Basisvariablen organisatorischer Gestaltung (Abschnitt 2) soll die Einordnung der Vielfalt konkreter Steuerungsmoglichkeiten erleichtern.

Zielvorgabe bei Delegation von Entscheidungen: Die Grenzen der Operationalität und der Kompatibilität

Die organisatorische Grundstruktur ist insbesondere auch gekennzeichnet durch die Art und den Umfang der Delegation von Entscheidungen an nachgeordnete Mitarbeiter. Hinsichtlich der ubertragenen Aufgaben ist neben der Begrenzung der Entscheidungsspielraume die Zielvorgabe das wesentliche Steuerungsinstrument. Im folgenden wird untersucht, welche Zielvorgabe aus der Sicht einer delegierenden Instanz, etwa der Unternehmensleitung oder eines Abteilungsleiters, in unterschiedlichen Entscheidungssituationen jeweils vorteilhaft erscheint.

Abteilungsgliederung und Verteilung von Aufgaben: Allgemeine Strukturüberlegungen

Die funktionale und die divisionale Organisationsstruktur sind idealtypische Gestaltungsformen, zwischen denen vielfaltige Kombinationsmoglichkeiten bestehen. Mit der Wahl der einen oder anderen Strukturform ist zunachst nur festgelegt, nach welchem Ordnungsprinzip die Aufgabenschwerpunkte der Hauptabteilungen gebildet werden sollen (Verrichtungs- bzw. Objektprinzip). Fur die konkrete Verteilung der Objekt-, Organisations- und Kommunikationsaufgaben verbleibt damit immer noch ein weiter Spielraum. Im vorliegenden Kapitel wird untersucht, welche Aufgabenstruktur in unterschiedlichen Situationen tendenziell vorteilhaft ist (vgl. auch Hill/Fehlbaum/Ulrich, 1981, S. 369ff; Kieser/Kubicek, 1983, S. 243ff; Frese, 1995, S. 333ff; Wollnik, 1980; Mintzberg, 1979, S. 215f; Picot, 1993).