Gernot Mödritscher

Integrationsnotwendigkeiten im Controlling bei der Transformation zum Lösungsanbieter

ZusammenfassungMit der Transformation zum Lösungsanbieter ergeben sich für das Controlling spezifische Anforderungen, die das traditionelle Instrumentarium des Controllings nur teilweise erfüllen kann. Ausgehend von den Besonderheiten der Integration von Produkt und Dienstleistungen zu Lösungen entwickelt der Beitrag Vorschläge für eine wertorientierte Steuerung bei Lösungsanbietern. Der kundenzentrierten Perspektive des Lösungsgeschäfts entsprechend wird dabei das langfristige Wertziel über den Customer Lifetime Value konkretisiert und in kundenspezifische Residualgewinngrößen überführt. Neben der kundenbezogenen Risikosteuerung und Preisfindung behandelt der Beitrag ferner Aspekte der Anreizgestaltung im Lösungsgeschäft.AbstractIn various industries firms develop from product suppliers to providers of customerspecific solutions. The integration of product and services into customer-specific solutions places special demands on managerial accounting and control that go beyond traditional concepts. The paper analyzes these specific demands and, on this basis, develops some conceptual proposals for a value based management for solution providers. According to the customer-centered perspective of solutions we propose to operationalize firm value by measures related to customer lifetime value and by residual-income based performance measures for single customer relations. With respect to the long-term perspective of solutions the paper also integrates issues of incentive systems and customer-centered risk management for solution providers.

Supply Chain Management als Herausforderung für die Organisations- und Personalentwicklung

In der unternehmerischen Praxis steigt durch den immer noch anhaltenden Trend zu Ausgliederungen, Outsourcing und Offshoring sowie der damit einhergehenden zunehmenden Globalisierung von Wertschopfungsprozessen die Bedeutung von Wertschopfungsketten und -netzen.1 Dabei steht nicht immer nur die Verlagerung von Arbeitsplatzen und Wertschopfungsprozessen in andere Branchen oder geografische Regionen im Vordergrund. So strebt beispielsweise die Micro Compact Car (MCC) AG bei der Produktion des Smart eine hohe Flexibilitat und kostengunstige Prozesse mit Hilfe einer ausgepragten Netzwerkorganisation an.2 Mit Hilfe von Systempartnern in Produktion, Logistik und Vermarktung — zum Teil in unmittelbarer Nachbarschaft zum MCC-Werk in Hambach — werden vertikal integrierte Prozesse und damit die Fertigungstiefe auf 10 % bis 12 % reduziert. Weiterhin forschen beispielsweise DaimlerChrysler, BMW und General Motors gemeinsam an Hybridantrieben fur Kraftfahrzeuge, entwickeln und produzieren die Konkurrenten Hella und Stanley Baugruppen fur die KfZ-Elektronik und -Beleuchtung, und arbeitet PSA Peugeot Citroen in den verschiedenen Segmenten und Markten unter anderem gemeinsam mit Fiat, Mitsubishi, Tofas und Toyota.3

Einleitung: Unternehmenswachstum neu denken

Wachstum wird im Kontext der Unternehmensfuhrung bisher meist nur als Grosenwachstum verstanden. Es gibt aber auch eine zweite, ebenso wichtige Bedeutung des Wachstumsbegriffs: Wachstum als Entwicklungsprozess, durch den eine Qualitatssteigerung erreicht werden kann. Der Begriff des „qualitativen Wachstums“ wird auf volkswirtschaftlicher Ebene schon seit einiger Zeit verwendet. In diesem Kapitel wird er in seiner einzelbetrieblichen Bedeutung naher beleuchtet. Unternehmen, die qualitativ wachsen, durchlaufen Entwicklungsschritte, durch die sowohl die Qualitat der Ergebnisse, die sie fur verschiedene Anspruchsgruppen erzielen, als auch die Qualitat ihres Handelns gesteigert werden. Qualitatives Wachstum kann Wettbewerbsvorteile schaffen, zusatzlichen Kundennutzen erzeugen, zu hoheren durchsetzbaren Preisen und Deckungsbeitragen fuhren, Unternehmen nachhaltiger machen und nicht zuletzt auch Sinn stiften. Dabei unterscheidet sich das Konzept des qualitativen Wachstums klar von klassischen Qualitatsmanagementansatzen. Das Ziel des qualitativen Wachstums liegt darin, durch umfassende Qualitatsfuhrerschaft Alleinstellungsmerkmale zu erreichen, und nicht wie im Qualitatsmanagement sonst meist ublich durch Konformitat mit Standards bestimmte Anforderungen zu erfullen.

Umfassende Qualitätsentwicklung im Unternehmen

Um Qualitatsziele im Rahmen einer qualitativen Wachstumsstrategie zu erreichen, mussen Unternehmen einen Entwicklungspfad durchlaufen. Dafur sind zunachst bestimmte strategische, strukturelle und kulturelle Voraussetzungen zu erfullen sowie die notwendigen finanziellen und personellen Ressourcen bereitzustellen. Qualitative Entwicklung selbst kann entweder uber grosere Entwicklungssprunge, die meist auch mit entsprechenden Investitionen verbunden sind, oder uber einen kontinuierlichen Weiterentwicklungsprozess erfolgen. Manchmal kann die Qualitat von Ablaufen oder Ergebnissen aber auch dadurch gesteigert werden, dass man bewusst bestimmte Dinge nicht mehr macht. Ein wesentliches Prinzip des qualitativen Wachstums ist es, die richtigen Handlungsfelder fur Qualitatsinitiativen zu identifizieren, also Prioritaten zu setzen. Qualitatives Wachstum kann zudem auch als ein fortlaufender Lernprozess gesehen werden, der dann besonders wirksam umgesetzt werden kann, wenn sich ein Unternehmen durch eine hohe Lernorientierung auszeichnet.

Steuerung von servicebasierten Geschäftsmodellen

In diesem Beitrag wird ein Rahmenkonzept fur die Steuerung servicebasierter Geschaftsmodelle entwickelt. Die Steuerung betrachtet auf erster Ebene die Wettbewerbsfahigkeit des Geschaftsmodells. In einer zweiten Ebene gilt es jene Werttreiber, Key Performance Indicators und Werthebel zu identifizieren, die fur das Geschaftsmodell erfolgskritisch sind. Daraus lasst sich dann auf der dritten Ebene die Performance planen und steuern. Eine solche Steuerung erfordert die Operationalisierung qualitativer Faktoren, was einen hohen Reifegrad hinsichtlich der Steuerungsinstrumente erfordert.

Was ist Qualität

Im Kontext des qualitativen Wachstums von Unternehmen steht ein wertender Qualitatsbegriff im Mittelpunkt (Qualitat im Sinne einer besonderen Gute). Ob ein Unternehmen als qualitativ hochwertig angesehen werden kann, hangt vor allem vom Wert und von den Ergebnissen ab, die das Unternehmen fur verschiedene Anspruchsgruppen schafft. Die Ergebnisqualitat eines Unternehmens zeigt sich in der Qualitat der Leistungen, die es fur Kunden erbringt (Produkt-, Dienstleistungs- und Erlebnisqualitat) sowie in seiner sozialen und okologischen Nachhaltigkeit und im nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg. Um qualitativ hochwertige Ergebnisse zu erzielen, mussen Unternehmen die richtigen Dinge in der richtigen Art und Weise tun, sich also um eine besondere Qualitat des Handelns bemuhen. Die Basis fur eine hohe Qualitat des Handelns liegt in einer guten Fuhrung, die es ermoglicht, dass Mitarbeiter und externe Partner des Unternehmens engagiert und produktiv zusammenwirken, um Prozesse effektiv zu gestalten und taglich mit hohem Qualitatsanspruch mit Leben zu erfullen. Qualitat – als ein mehrdimensionales Phanomen – ist dabei nur zum Teil anhand objektiver Standards messbar. Eine daruber hinaus gehende ganzheitliche Qualitatsbetrachtung kann auch durch einen intersubjektiven, diskursiven Prozess erfolgen.

Nachhaltige wirtschaftliche Qualität

Der Shareholder Value und die mit diesem Ansatz verbundenen Steuerungskonzepte, wie zum Beispiel der Economic Value Added, entsprechen grundsatzlich einer betriebswirtschaftlichen Sichtweise, wonach investiertes Kapital eine bestimmte Mindestverzinsung erreichen sollte – besser noch einen Ubergewinn. In der Unternehmenspraxis kann allerdings beobachtet werden, dass dieser Ansatz – als Handlungsmaxime interpretiert – langfristig durchaus nachteilig fur ein Unternehmen sein kann. Dies ist insbesondere dann der Fall, wenn die Orientierung am Shareholder Value zu kurzfristigem Denken, Unterinvestition (insbesondere in die Erfolgspotenziale des Unternehmens, wie zum Beispiel Forschung oder Qualitatsentwicklung) oder Maximierung des Eigennutzens des Managements (kurzfristige Steigerung der Leistungspramien u. a.) fuhrt. Der Stakeholder-Ansatz stellt demgegenuber die Interessen mehrerer Anspruchsgruppen in den Vordergrund. Bei der Integration der beiden Sichtweisen geht es vor allem darum, die Uberlegungen aus dem Stakeholder-Ansatz als Restriktion in die Shareholder-Value-Betrachtungen zu integrieren und eine Verhaltenssteuerung im Sinne eines Controllings so zu gestalten, dass problematisches kurzfristorientiertes Managementverhalten moglichst vermieden werden kann. Die hier genannten Ansatze und Steuerungskonzepte werden in diesem Kapitel naher erlautert.

Die sieben Grundprinzipien des qualitativen Wachstums

Aus einer Analyse von Unternehmen, die in unterschiedlichen Branchen erfolgreich einen qualitativen Wachstumsprozess durchlaufen haben, lassen sich bestimmte, fur qualitativ wachsende Unternehmen typische Handlungsmuster ableiten. Diese Gemeinsamkeiten werden in diesem abschliesenden Kapitel in „sieben Grundprinzipien des qualitativen Wachstums“ zusammengefasst. Qualitatives Wachstum beginnt bei den Fuhrungskraften und Mitarbeitern. Es entsteht, wenn ein klarer Fokus auf Weiterentwicklung gesetzt wird, in einem Spannungsfeld von Struktur und Veranderung. Unternehmen, die auf qualitatives Wachstum setzen, haben alle wesentlichen Anspruchsgruppen im Blick. Sie erreichen eine besonders hohe Ergebnisqualitat in enger Abstimmung mit Partnern, die einen ebenso hohen Qualitatsanspruch haben. In seiner Essenz bedeutet qualitatives Wachstum, nicht unbedingt groser, aber auf jeden Fall immer besser werden zu wollen.

Controlling als interner Dienstleister 4.0

Sowohl in der Unternehmenspraxis als auch als wissenschaftliches Gebiet der Betriebswirtschaftslehre hat das Controlling eine wechselvolle Geschichte hinter sich. Es hat sich noch kein einheitliches Controllingverstandnis durchgesetzt, gleichzeitig ist das Controlling durch die Digitalisierung einem massiven Wandel unterzogen. In diesem Beitrag wird auf der Basis eines aktuellen Controllingverstandnisses (Business Partner) aufgezeigt, welche Aufgaben und Kompetenzanforderungen durch Digitalisierung entstehen und wie sich dadurch das Controllingverstandnis verandert bzw. erweitert.

Convergence and Controlling

Increasing complexity and dynamic technologies and markets induced the phenomenon of convergence in many industries. This means that separated products, services, and technologies in former separated markets convert to new solutions and even new markets. As a consequence, convergence is a considerable topic for strategic and operative controlling as a function to support management decisions. Consequently, e.g., the business model itself, the analysis of the environments, the analysis of portfolios of products, services, and solutions are within the scope of strategic controlling as a matter of effectiveness. The profits, costs, and cash flows as well as their drivers, detailed business cases, and in depth analysis of convergent solutions are by example in the scope of operative controlling to direct management’s attention mainly to efficiency. In this chapter, we try to describe and discuss these topics both from a general view and a specific view on the business models and the control of convergent solutions.