Günther Ortmann

Organisation als reflexive Strukturation

Wenn wir „Organisation“ sagen, operieren wir mit einer fundamentalen Zweideutigkeit. Gemeint sein kann der Prozes des Organisierens oder aber dessen Resultat, die „Organisiertheit“ sozialen Handelns und sodann ein System organisierten Handelns. Diese Zweideutigkeit durch Sprachregelungen zu beseitigen, ware nicht nur ein vergebliches Unterfangen, weil sie viel zu tief in die Sprache eingelassen ist — es ware auch unklug. Man ist besser beraten, der Sprache den Kredit einer „Weisheitsvermutung“ einzuraumen und zu fragen, warum sie diese Doppeldeutigkeit — nicht nur im Deutschen — so hartnackig bewahrt. Dann kommt man schnell jener Rekursivitat menschlichen Handelns auf die Spur, die darin liegt, das wir handelnd genau diejenigen Strukturen als Resultat hervorbringen, die sodann unser weiteres Handeln ermoglichen und restringieren. Anthony Giddens (1976, 1979, 1984a) wollte diese Doppelbedeutung von Erzeugen und Erzeugnis unter dem Titel „Strukturation“ ausdrucklich erhalten, und sein Konzept der Dualitat von Strukturen lost den landlaufigen Dualismus von Handlung und Struktur, ihre blose Entgegensetzung, in die zirkulare Figur der Rekursivitat auf Strukturen sind Medium und Resultat des Handelns. Sie sind selbst in Organisationen zunachst nur „mitlaufendes“ Resultat — im Sinne einer nicht intendierten und reflektierten Nebenfolge des Handelns. Strukturen bringen wir oft genug hervor, ohne es zu wollen und ohne darauf zu achten. Wenn aber der Blitz der Reflexion darauf fallt — auf Strukturation als Erzeugen und Erzeugnis —, wenn wir zu stutzen und zu fragen beginnen — „Was wiederholt sich da eigentlich? Da gibt es doch ein Muster: Was ist das fur eins? Wie kriegen wir das wieder hin? Oder: Geht das nicht auch anders?” — und Strukturation reflektiert praktizieren, dann wird aus Strukturation — in nuce — Organisation. Organisation ist Strukturation, die ihre Naivitat, ihre Naturwuchsigkeit, ihre Unschuld verloren hat reflexive Strukturation.

Macht, Spiel, Konsens

Das Organisationen Bestand haben; wie sie „funktionieren“; das sie zielgerichtet sind und effizient funktionieren; das Untergebene verstehen und tun, was man ihnen sagt; das Vorgesetzte wissen, was sie tun; das Entscheidungsprozesse rational verlaufen und vernunftige Resultate zeitigen und das Ganze trotz starker zentrifugaler Krafte, Konflikte und Interessendivergenzen zusammenhalt: das alles ist der Organisationsforschung in diesem Jahrhundert immer fraglicher und frag-wurdiger geworden.

Revisionen der Rationalität

Am Anfang war der one best way. Ob man nun Charles Babbage, Robert Michels, Max Weber oder Frederick Winslow Taylor als Vater der Organisationstheorie anerkennt: keiner von ihnen hat an dieser Idee gezweifelt, jeder von ihnen wissenschaftliches Rasonieren auf die Mittel beschrankt, jeder von den Zwecken abgesehen.

Strukturationstheorie als Metatheorie des strategischen Managements — Zur losen Integration der Paradigmenvielfalt

An allgemeinen Strategieempfehlungen ist kein Mangel. Leider, wenn auch kaum uberraschend, widersprechen sie einander. „Stick to your knitting“ lautete die Empfehlung von Peters und Waterman (1982) — Schuster, bleib bei deinem Leisten. Das sei der direkte Weg in den Untergang, behauptete vier Jahre spater (1986) R.J. Foster, ein anderer Berater, ubrigens derselben Beratungsfirma. In den letzten Jahren heist es wieder: Konzentriere dich auf das, was du kannst — auf deine Kernkompetenzen und einzigartigen Ressourcen. Aber was heist das angesichts der Gefahr, dass mit „core capabilities“ immer auch der Nahrboden fur „core rigidities“ (Leonard-Barton 1992) bereitet wird? Sollen Unternehmen ihr Geschaft weit definieren, wie Theodore Levitt (1960) argumentierte, oder gerade nicht, wie Hermann Simon in seinem Buch uber die „heimlichen Gewinner“ (1996) empfahl? Oder sollen sie sich gar, wie zuerst von Robert Miles und Charles Snow (1986) propagiert, durch vertikale Desintegration in dynamische Netzwerke auflosen? Sollen sie „sustainable employment“ gewahrleisten oder fur „employability“ sorgen? Brauchen sie einen neuen „moralischen Vertrag“ mit den Beschaftigten (Ghoshal, Bartlett, Moran 1999) oder eine starkere „shareholder value“-Orientierung? Ist der beste Platz an der Spitze der Innovationsbewegung oder ist es kluger, „fast follower“ zu sein? Merkwurdig, wie oft generelle Antworten auf solche Fragen offeriert werden, obwohl doch auf den ersten Blick zu sehen (und auch oft genug gesagt worden) ist: Es kommt darauf an.

Organisation, Strukturation, Gesellschaft

„In einem sehr realen Sinne ist der Leiter oder Vorgesetzte nur ein Busfahrer, dessen Passagiere ihn verlassen werden, wenn er sie nicht in die gewunschte Richtung fahrt. Sie lassen ihm nur wenig Entscheidungsfreiheit uber den Weg, den er fahren mus“ (Simon 1951a, S. 134; Ubers, und Hervorh. d. Verf.). Diese unscheinbaren und gerade in ihrer Unscheinbarkeit so eingangigen Zeilen aus einem beruhmten Buch — „Administrative Behavior“ des Nobelpreistragers fur Wirtschaftswissenschaften, Herbert A. Simon — erklaren das Geschehen in Organisationen zu einer Sache der „Entscheidungsfreiheit“ ihrer Mitglieder. Es last sich an ihnen die immer wieder einmal geubte Kritik an einer Organisationstheorie erlautern, in der Macht, Herrschaft und okonomische Zwange nur eine, gelinde gesagt, unterbelichtete Rolle spielen (Krupp 1961; Prewo et al. 1973, S. 241 ff; Ortmann 1976; Kudera 1979; Kieser/Kubicek 1978, S. 58 ff). Denn es gilt: „Die Begriffe sind blind gegen den Unterschied zwischen einem Fahrgast, der den Bus verlast, wenn der in die falsche Richtung fahrt, und einem 55jahrigen Arbeiter, der im Betrieb nicht aufmuckt, weil fur ihn ‘Aussteigen’ doch wohl eine andere Bedeutung hat“ (Ortmann 1976, S. 46).

Management und Mikropolitik: Ein strukturationstheoretischer Ansatz

Management und Macht — das ist immer noch ein Verhaltnis, das ungern offiziell thematisiert wird. Und noch immer gilt weithin, was Burns schon 1961 bemerkte: „No one regards himself as a politician“ (Burns 1961, 260). Allenfalls wird eine Entscheidung als „politisch“ diffamiert, wenn sie entweder den eigenen oder den vermeintlichen Interessen der Organisation entgegenlauft oder allzu offensichtlich uberwiegend den eigenen Interessen der Entscheider dient. Dabei gilt aber: Die Mikropolitiker sind immer die anderen.1 Man selbst dagegen hat immer gute (sachliche) Grunde fur die eigenen Entscheidungen und Praferenzen. Wir wollen hier nun uberhaupt nicht den moralischen Zeigefinger erheben — im Gegenteil: Wir werden im Abschnitt 2 organisationstheoretisch begrunden, das es (fast) nicht anders sein kann. Stets sind die Akteure in eigenen Perspektiven, Interpretationsweisen und Normensystemen befangen, so das sie zumeist guten Glaubens handeln, und doch konnen sie nicht anders, als fureinander Unsicherheitszonen zu sein und mit ihrem Handeln das der anderen zu restringieren und zu ermoglichen, also: Macht auszuuben. Wir haben als Wissenschaftler das Privileg der externen Perspektive und konnen einander widersprechende Handlungslogiken in Organisationen bzw.

Grenzmanagement in Unternehmungsnetzwerken: Theoretische Zugänge

Eine zunehmende Zahl von Problemen, mit denen sich das Management aktuell konfrontiert sieht, scheint nicht mehr innerhalb einer Unternehmung losbar. Begriffe wie Outsourcing, Business Process Reengineering, Prozess- und Netzwerkorganisation, Wertschopfungspartnerschaft und Virtualisierung verweisen auf Losungsansatze, die vorhandene Unternehmungsgrenzen nicht nur transzendieren, sondern infrage stellen. Am offensichtlichsten ist dies bei der Auslagerung betrieblicher Funktionen, dem so genannten Outsourcing. In den allerseltensten Fallen wird eine Funktion, beispielsweise das Personaltraining, eine IT-Dienstleistung oder eine konkrete Forschungs- und Entwicklungsaufgabe, in der Weise aus einer Unternehmung ausgelagert, dass sie zur Erfullung von Marktprozessen uberantwortet wird. Viel haufiger, und dies ist gerade bei den genannten Beispielen der Fall, wird die Funktionswahrnehmung in relativ enger Zusammenarbeit mit anderen Unternehmungen organisiert. Mit anderen Worten: Infolge von Outsourcing wird Hierarchie nicht einfach durch Markt, sondern durch netzwerkformige Arrangements wie z. B. „Unternehmungsnetzwerke“ (Sydow 1992) substituiert oder zumindest erganzt. Diese Arrangements setzen eine gewisse Offnung der Organisationsgrenzen voraus bzw. haben sie zur Folge.

Organisation und Dekonstruktion

„Postmoderne“ und „Dekonstruktion“ bezeichnen Denkstromungen, die in Deutschland — und ubrigens auch in England, den USA und selbst in Frankreich — auf grose Reserve, wenn nicht gar Ressentiments stosen. Dafur gibt es, wie gesehen, gute und schlechte Grunde — gute, insofern die diversen „post this, neo that“-Labels der vergangenen Jahre in der Tat von einer gewissen Beliebigkeit zeugen.

Vielfalt an Wegen und Möglichkeiten: Zum Stand des strategischen Managements

„Strategy can be defined as the determination of the long-term goals and objectives of an enterprise, and the adoption of courses of action and allocation of resources necessary for carrying out these goals“ (Chandler 1962, S. 13). Zur inhaltlichen Fullung dieser klassischen Strategiedefinition stehen beim strategischen Management Entscheidungen im Vordergrund: zum einen uber die Domanen, in denen eine Unternehmung tatig ist bzw. sein soll, zum anderen aber auch uber die Handlungsweisen und Ressourcenverwendungen, mit denen die Unternehmung eine moglichst vorteilhafte und dauerhafte Wettbewerbsposition in den entsprechenden Branchen bzw. Markten erreichen und damit Wert schaffen kann (vgl. Schreyogg 1984, S. 5). Und dabei ist in Zeiten einer “deconstruction of integrated value chains” (Bresser et al. 2000) und verschwimmender Unternehmungs- und Branchengrenzen Vieles in Bewegung geraten.

Reflexion über Grenzen: Neue Konturen der Unternehmungslandschaft

Bis vor kurzem waren Organisations-, besonders Untemehmungsgrenzen „taken for granted“: keineswegs klar zwar in ihrem Verlauf, aber auch kaum Gegenstand von Reflexion und Explikation. Sie waren, anders als beispielsweise Staatsgrenzen, Gegenstand mehr oder weniger stillschweigenden Wissens,l galten aber gerade deshalb als selbstverstandlich — und blieben gerade wegen dieser Selbstverstandlichkeit undeutlich. Die Managementwissenschaft, auch die Organisationstheorie,2 hat sich mit dem Problem der Grenzen von Organisationen und den Moglichkeiten ihres Managements explizit lange Zeit kaum auseinandergesetzt. Das gilt selbst fur jene jungeren Beitrage, die das „Schnittstellen-Management“ (Brockhoff/Hauschildt 1993; Specht 1995) bzw. „Schnittstellen-Controlling“ (Horvarth 1991) ausdrucklich zum Thema machen.