h. c. Jürgen Weber

Rationalitätssicherung als zentrale Aufgabe des Strategischen Controllings

„Strategisches Controlling“ ist ein Themenfeld, das in der einschlagigen Literatur – wohl beginnend mit Mann 1979 – schon seit Jahren diskutiert wird. Auch Ulrich Krystek hat sich an dieser Diskussion intensiv beteiligt, indem er – ausgehend von dem Phanomen der Unternehmenskrise (Krystek 1981) – mit der Fruherkennung (Krystek/Muller-Stewens 1993) ein Feld herausgegriffen hat, das im operativen Bereich als Informationsversorgung eine typische Controlleraufgabe ware. Der Zugang zur Strategie ist den Controllern in der Praxis lange Zeit sehr schwer gefallen. Das Thema war (und ist) zumeist einem anderen Fuhrungsbereich (in Grosunternehmen: dem CEO) zugeordnet, die handelnden Personen hatten eine andere Herkunft (haufig aus Unternehmensberatungen oder Investmentbanken), die Sprache war ebenso unterschiedlich wie die Modellwelt, aus der die Planung gespeist wurde. Kurz: Die „Thought worlds“ von Controllern und Strategen waren durch eine erhebliche Unterschiedlichkeit gekennzeichnet. Damit erschien „Strategisches Controlling“ lange Zeit eher als Wunsch denn als Wirklichkeit.

Nachhaltigkeit – Modewelle oder ein neues Arbeitsfeld für Controller?

Dem Thema Nachhaltigkeit kommt im Management aktuell und in Zukunft eine erhebliche Bedeutung zu. Da Controller Managern Fuhrungsunterstutzung leisten, mussen sie sich intensiv mit dem fur sie neuen Feld auseinandersetzen. Nachhaltigkeit lasst sich nicht als kurzfristige Modewelle abtun. Insgesamt besteht aber noch ein hoher Lernbedarf in der Auseinandersetzung mit den neuen Fragestellungen, ebenso, wie es einer hoheren Nuchternheit und Sachlichkeit im Umgang mit dem Thema bedarf. Nur der, der das Feld beherrscht, wird aber in der Lage sein, auf kunftige Entwicklungen zu reagieren, seien es Regulierung oder verandertes Kaufverhalten von Kunden. Sich mit Nachhaltigkeit zu beschaftigen, macht also zukunftsfahig.

Konzeptioneller Entwicklungsstand der Logistikkosten-, -leistungs- und -erlösrechnung

Spezifische Arbeiten zur Gestaltung einer logistischen Kosten-, Leistungs- und Erlosrechnung finden sich in nennenswerter Zahl erst ab den 1980er Jahren. Es dominieren anfangs kurze, lediglich „knappe Aufrisse der Systematik logistischer Kosten- und Leistungsrechnungen“ gebende Aufsatze. Eigenstandige Bucher oder Dissertationen fehlten. Die einschlagigen Logistikwerke sahen zumeist nur sehr kurze Abschnitte fur die Bereitstellung fur das Logistikmanagement relevanter Informationen vor. Bucher zur Kosten- und Leistungsrechnung und/oder zum Controlling beschaftigten und beschaftigen sich auch heute noch nur sehr selten mit der Logistik. Praktische Erfahrung ist ebenso Anlass fur die Beitrage wie theoretische Uberlegungen. Unter den Autoren dominieren Logistiker deutlich.

Unternehmensbeispiel Henkel Adhesive Technologies

Henkel, im Jahr 1876 gegrundet, beschaftigt heute weltweit rund 47.000 Mitarbeiter. Davon arbeiten 80 % auserhalb Deutschlands. Diese starke Internationalitat des Unternehmens zeigt sich insbesondere durch die Prasenz in den Wachstumsregionen. So erzielte Henkel im Jahr 2011 einen Umsatz von 15,6 Mrd. €, 42 % davon wurden in den Emerging Markets (Osteuropa, Afrika/Nahost, Lateinamerika und Asien ohne Japan) erwirtschaftet. Im Jahr 2004 lag dieser Anteil nur bei 26 %. Die Konzernaktivitaten werden aus Dusseldorf durch die Henkel AG & Co. KGaA gesteuert. Die Henkel AG & Co. KGaA ist sowohl operativ tatig als auch Mutterunternehmen des Henkel-Konzerns mit sieben deutschen und 170 auslandischen Tochtergesellschaften.

Informationsbereitstellung für die koordinationsbezogene Entwicklungsstufe der Logistik

Erreicht ein Unternehmen die zweite Stufe der Logistikentwicklung, erweitert sich der Aufgabenbereich um Koordinationsaufgaben mit anderen Bereichen der internen Wertschopfung. Zur Durchfuhrung und Steuerung der Transport-, Umschlags- und Lagerprozesse kommen Abstimmungsaufgaben mit der Beschaffung, Produktion und Distribution hinzu. Exakt an dieser Stelle tritt damit auch ein neuer Informationsbedarf des Logistikmanagements auf. Zusatzlich wird der Logistik – wie im ersten Teil des Buches ausgefuhrt – in dieser Entwicklungsphase zunehmend eine strategische Bedeutung fur das Unternehmen zuerkannt. Die Einbindung von material- und warenflussbezogenen Dienstleistungen in die Strategiefindung und -durchsetzung mittels dafur geeigneter Instrumente generiert einen weiteren Informationsbedarf. Die Notwendigkeit, laufend die Umsetzung der erarbeiteten Strategien zu uberprufen, verhindert dabei eine rein fallweise Informationsbereitstellung.

Abgrenzung der Leistungen der Logistik

Eine Kostenrechnung verfolgt die Aufgabe, die durch den Verbrauch bzw. Verzehr von Produktionsfaktoren und Fremdleistungen anfallenden Kosten aufzuzeichnen und zweckgerichtet aufzubereiten. Dennoch kann sie nicht ausschlieslich auf die Abspiegelung der Inputsphare beschrankt sein. Eine Reihe von Rechnungszwecken macht es vielmehr erforderlich, auch die Leistungen als Output betrieblicher Faktorkombinationsprozesse zu erfassen. Ohne eine solche Erfassung liesen sich weder aussagefahige Wirtschaftlichkeitskontrollen in Kostenstellen durchfuhren noch vielfaltige Kalkulationsaufgaben losen (z. B. zur Fundierung von Make-or-buy-Entscheidungen oder zur Verrechnung von zwischen Kostenstellen erbrachten Leistungen). Jede Kostenrechnung muss deshalb entweder auf einer Leistungsrechnung aufsetzen oder – ist eine solche im Unternehmen nicht vorhanden – diese umschliesen. Dies gilt auch fur eine Logistikkostenrechnung.

Abgrenzung der Kosten der Logistik

Die vorangegangenen Ausfuhrungen haben ein erhebliches und im Umfang oftmals unterschatztes Abgrenzungsproblem aufgezeigt. Wer dieses vorschnell allein auf den generell (stark) verbesserungsfahigen Stand einer Leistungsrechnung zuruckfuhren will und damit fur die Abgrenzung der Logistikkosten ein deutlich leichteres Spiel erwartet, geht allerdings fehl. Die Abgrenzungsprobleme bei den Logistikkosten sind vielfaltig, heterogen und im Ergebnis weitreichend: Wenn es etwa darum geht, in einem Benchmarking die Hohe der Logistikkosten unterschiedlicher Unternehmen miteinander zu vergleichen, konnen Unterschiede nicht nur auf divergente Effizienzen zuruckzufuhren sein, sondern auch (oder sogar allein) aus unterschiedlich vorgenommenen Logistikkostenabgrenzungen resultieren. Ein eindruckliches Beispiel liefern die von Pfohl zusammengestellten Ergebnisse mehrerer empirischer Untersuchungen der 1990er Jahre zu Hohe und Struktur der Logistikkosten, die auch Abb. 7.1 zeigt: Die einzelnen Zahlen weichen fur die jeweiligen Lander trotz der zeitlich sehr eng zusammenliegenden Erhebungszeitpunkte signifikant voneinander ab.

Informationsbereitstellung für die Ausprägung der Logistik als Supply Chain Management

Die vierte Phase der Logistikentwicklung weitet den Blick uber die Unternehmensgrenzen auf mehrere Unternehmen einer Wertschopfungskette aus. Hieraus resultiert zum einen eine Vervielfachung des bereits in den ersten drei Entwicklungsphasen diskutierten Informationsbedarfs: Kenntnis von Grosen wie „vollzogene Transporte“, „in Sitzungen von Koordinationsgremien verbrauchte Manntage“ oder „Zeitspannen zur Kommunikation von Kundenbedarfsanderungen an vorgelagerte Stufen des Wertschopfungssystems“ sind fur alle Mitglieder der Supply Chain sowohl separat als auch im Zusammenspiel relevant. Zum anderen entstehen neue Informationsbedarfe aus der spezifischen Form der Zusammenarbeit in der Supply Chain heraus: Anders als in Hierarchien kommen Segmente der Wertschopfungskette in Supply Chains – mehr oder weniger – freiwillig und gleichberechtigt zusammen; eine einheitliche und durchgangige Steuerung „qua Rechtsform“ besteht nicht, sondern muss im Zusammenspiel prinzipiell gleichberechtigter Partner vereinbart werden.

Informationsbereitstellung für die flussbezogene Entwicklungsstufe der Logistik

Die flussbezogene Sichtweise der Logistik besitzt im Verhaltnis zu den beiden vorausgehenden Sichten einen deutlich geringeren Entwicklungsstand. Dies gilt sowohl hinsichtlich der theoretischen Durchdringung als auch bezogen auf die praktische Realisierung. Deshalb liegt komparativ deutlich weniger Erfahrung in der Ausgestaltung der laufenden Informationsversorgung des Managements fur diese Phase vor. Die folgenden Ausfuhrungen haben damit einen starker normativen Charakter.

Abgrenzung der Erlöse der Logistik

Die dritte abzugrenzende Informationskategorie sind die von der Logistik verursachten Erlose. Fur sie besteht ein ahnlich groser Prazisierungs- und Abgrenzungsbedarf.