Horst Wildemann

Supply Chain Management mit E-Technologien

Uberblick Der Beitrag untersucht, in welcher Form E-Technologien im Supply Chain Manage-ment eingesetzt werden konnen. Hierbei werden die derzeitigen Leitlinien im Supply Chain Management dargestellt und deren Optimierung mittels elektronischer Kommunikationsmedien beschrieben. In diesem Beitrag werden die E-Technologien als Enabler fur neue Ansatze im Supply Chain Management aufgezeigt. Es werden die Eigenschaften der E-Technologien be-schrieben und Leitlinien, welche die Eigenschaften verbinden, erarbeitet. Es wird dargestellt, welche Konzepte und Methoden zur Nutzung von E-Technologien im Supply Chain Management bestehen.

Ein Ansatz zur Steigerung der Reorganisationsgeschwindigkeit von Unternehmen: Die Lernende Organisation

Die Dringlichkeit einer weitergehenden Erforschung des Lernverhaltens von Unternehmen resultiert aus der Feststellung, das organisationales Lernen als ein schwer imitierbarer Erfolgsfaktor angesehen werden mus, der nachhaltig und langfristig die Ertragskraft von Unternehmen bestimmen kann. Erste Ansatze einer lernenden Organisation wurden in dem Beitrag „Die Fabrik als Labor“1 (ZfB 7/1990) vorgestellt, in dem vorgeschlagen wurde, die Fabrik nach dem Ansatz des Reverse Engineering, also vom Kunden her, zu reorganisieren. In diesem Aufsatz werden vor dem Hintergrund von 25 Fallstudien eine Definition von organisatorischem Lernen und die Identifikation von Einflusfaktoren auf organisatorisches Lernen vorgenommen sowie der Frage nach der Gestaltung dieser Einflusfaktoren nachgegangen. Es werden Vorschlage zur Formulierung von Zielwerten und Mesgrosen fur die Lerngeschwindigkeit von Organisationen unterbreitet und eine betriebswirtschaftliche Wirkungsanalyse durchgefuhrt.

Kosten- und Leistungsrechnung für präventive Qualitätssicherungssysteme

Die Bedeutung von Qualitat als Wettbewerbsfaktor wird vor allem vor dem Hintergrund einer immer starker geforderten Kundenorientierung weiterhin lebhaft diskutiert. Neuere Studien machen gerade eine mangelnde Kundenorientierung als ein wesentliches Kennzeichen erfolgloser Unternehmen aus. Nur eine ausgepragte Kundenorientierung, die in einer Lernenden Organisation standig verbessert wird, sichert dauerhaft nicht einholbare Wettbewerbsvorteile. Qualitat ist definiert als die Erfullung von Kundenanforderungen und somit ein operativer Masstab der Kundenorientierung.

Entwicklungspfade der Logistik

Unterschiedlichen Logistikkonzeptionen zufolge wurde in den 80er Jahren in Japan sowie in den 90er Jahren verstarkt in den USA Ausschau nach neuen Denkansatzen gehalten. Seit Beginn des neuen Jahrtausends sind jedoch auch eigenstandige Ansatze in Europa wiederzufinden. Als Ursache kann angefuhrt werden, dass hierdurch auf Fehler in der Vergangenheit reagiert wurde: Vielfach wurden japanische und amerikanische Logistikkonzepte unreflektiert auf die deutsche Industrie ubertragen. Ohne den konkreten Anwendungsfall zu kennen, wurden japanische Produktionskonzepte wie das JIT-Konzept auf Ad-hoc-Entscheidungen basierend eingefuhrt.

Organisation der Gründungs- und Betriebsphase von Unternehmensnetzwerken

Der Beitrag untersucht, in welcher Form und mit welchen Methoden die Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen in Unternehmensnetzwerken eine effiziente Organisationsform darstellt. Dabei steht die Ausschopfung der Potentiale eines Unternehmensnetzwerkes und die Realisierung der strategischen Unternehmensziele im Vordergrund. In diesem Beitrag wird auf der Basis einer Delphi-Studie und von Falluntersuchungen aufgezeigt, welche Instrumente zur effizienten und wirkungsvollen Organisation von Unternehmensnetzwerken angewendet werden mussen. Es wird gezeigt, das die Partnerwahl und die Netzwerkzielformulierung sowie Wissensmanagement und die Fuhrungsorganisation mit besonderer Aufmerksamkeit zu gestalten sind.

Entwicklungslinien der Logistik

Herr Wiendahl hat wie kein anderer an der Schnittstelle zwischen Technik und Organisation die Weiterentwicklung der Logistik gepragt. Seine fruhen richtungweisenden Arbeiten, uber Betriebskennlinien und eine engpassorientierte PPS, uber die Erweiterung der MRP-Systeme bis hin zur Steuerung der Unternehmen in Netzwerken, waren immer gepragt von einer detaillierten Kenntnis der Praxis und der Verankerung der Erkenntnisse in der Theorie. In Vortragen und Aufsatzen hat er die Aspekte der noch jungen Wissenschaft herausgearbeitet und dafur gestritten. Seine Beitrage, auch in disziplinfremden Zeitschriften, haben eine zuweilen auch kritische Resonanz ausgelost. Uber Jahrzehnte konnte ich aus nachster Nahe in vielen wissenschaftlichen Veranstaltungen und Praxisseminaren seine Eloquenz, Stringenz und Schlagfertigkeit bewundern.

Auswirkungen des E-Business auf die Abnehmer-Lieferanten-Beziehung

Das Internet und die zunehmende Nutzung elektronischer Marktplatze als Vertriebsund Beschaffungsweg sind der Ausloser fur eine neue Welle der Strukturveranderunq von Unternehmen aller Branchen. Die Grundung von Einkaufsplattformen wie Covisint der „Big Three“ der Weltautomobilindustrie GM, Ford und DaimlerChrysler oder SupplyOn auf der Zulieferseite verdeutlichen die Bedeutung des Internet fur die Abnehmer-Lieferanten-Beziehungen. Aus der Nutzung elektronischer Marktplatze ergeben sich folgende Konsequenzen fur Abnehmer und Lieferanten: Veranderung des Wertschopfungsdesigns durch neue Outsourcing-Moglichkeiten insbesondere fur Leistungen, die aufgrund ihres hoheren Spezifitatsgrades bislang nur hierarchisch organisiert werden konnten. Erhohunq der Markttransparenz durch den erweiterten Zugriff auf Lieferanten. Bislang unbekannte Unternehmen oder nicht bekannte Leistungsangebote stehen dabei im Vordergrund. Erhohunq der strategischen Relevanz durch die Erhohunq des Handlungsspielraums einer marktlichen Funktion wie der Beschaffung und der verstarkten Zusammenarbeit mit Lieferanten.

R&D-portfolio management of German industrial enterprises

Successful enterprises can secure their superior competitive position at the market especially by holistically and consistently optimising their R&D-portfolio. In doing this, not only the quality of the offered performance programmes can be advanced, but also the success factors cost, time and profitability can be improved considerably. The paper is based on an empirical survey on the innovation management of German industrial enterprises. The paper presents the essential results and insights from the analysis, which can serve as a basis for the development of an EDP-based evaluation model for the innovation portfolio selection.

Kundenorientierung durch modulare Organisationsstrukturen und segmentierte Auftragsabwicklungsprozesse

Jenseits aller Diskussionen uber die strukturellen Kostennachteile unserer Unternehmen besteht ein breiter Konsens daruber, das es in der Vergangenheit Fehlentwicklungen gegeben hat. Die Priorisierung von Technisierung und Automatisierung der Produktion gegen uber der Schaffung kundenorientierter und leistungsstarker Organisationsstrukturen zielte vielfach nur auf die Reduzierung der Kosten. Hierbei wurde allzu oft ubersehen, das der blose Abbau von Nachteilen noch lange nicht in wettbewerbsrelevante Vorteile mundet. Die Unternehmen wurden zwar schlanker, aber nicht unbedingt erfolgreicher. So richtig in manchen Fallen die Konzentration auf die Kosten auch gewesen sein mag, viel wichtiger ist aber die Einleitung einer Doppelstrategie aus Kostensenkung und Wachstum. Hierbei hat sich gezeigt, das es nicht ausreicht, uber ein leistungsstarkes und innovatives Produktportfolio zu verfugen. Die Ausrichtung aller Aktivitaten des Unternehmens am Kunden ist die entscheidende Stellschraube, um Differenzierungspotentiale im Wettbewerb zu erschliesen. Wenn man bedenkt, das ein Wiederholungskauf bei zufriedenen Kunden sechsmal wahrscheinlicher ist als bei unzufriedenen und das ein negatives Kundenerlebnis erst durch zwolf positive Wahrnehmungen kompensiert wird, so wird die Bedeutung der Kundenorientierung als Erfolgsfaktor im Wettbewerb deutlich. In vielen Unternehmen ist die Kundenorientierung zu einer der Produktion nachgelagerten Marketingdisziplin degeneriert. Im Mittelpunkt aller wertanalytischen Uberlegungen mus aber die Frage nach dem Nutzen einer Aktivitat fur die Bedurfnisse des externen und internen Kunden stehen. Wenn ein Kundennutzen nicht eindeutig belegbar ist, mus die Aktivitat in Frage gestellt werden. Kundenorientierung wird damit zu einem dynamischen Prozes, der das betriebliche Geschehen von der Generierung der Produktidee uber die Entwicklung his zum Tag der Vertragserfullung gegenuber dem Kunden und wahrend der gesamten Lebensdauer des Produkts bestimmt. Damit wird die Frage: „welchen Nutzen bringt dies und das fur den Kunden?“ zur Leitlinie fur die Reorganisation des gesamten Wertschopfungsprozesses. Ziel ist, dabei soviel Verschwendung wie moglich auszuschalten. Entscheidende Stellhebel dabei sind effiziente, leistungsstarke und innovationsfordernde Organisationsstrukturen, die konsequente Ausrichtung aller Aktivitaten auf die Bedurfnisse der externen und internen Kunden, ein Qualitatsverstandnis, das in jeder Handlung des Unternehmens zum Ausdruck kommt, ein uberlegener Service sowie eine konsequente Mitarbeiterorientierung. Eine in diesem Sinne verstandene Evolutionsstufe der Organisationsentwicklung fuhrt zum Total Customer Management.

In- und Outsourcingstrategien in der Automobil- und -Zuliefererindustrie

In zunehmendem Mase reduzieren OEMs ihre Fertigungs- und Entwicklungs kapazitaten. Gleichzeitig befinden sie sich in einem Spannungsfeld von Innovations- und Kostendruck. Der Innovationsdruck resultiert aus gestiegenen Kundenanforderungen nach mehr Funktionalitat, dem Risiko des Verpassens neuer Technologien sowie aus steigenden gesetzlichen Anforderungen wie der Verpflichtung der Hersteller zur kostenlosen Rucknahme und Demontage von Altfahrzeugen. Der technische Wandel beispielsweise in Elektrik/Elektronik kann von den OEMs nicht mehr allein bewerkstelligt werden. Die Preise im Automobilbereich sind inflationsbereinigt konstant geblieben, zudem ist der Endverbraucher immer weniger bereit, fur neue Technologien einen Aufpreis zu bezahlen. Eine Moglichkeit fur die Automobilindustrie, das Dilemma aufzulosen, besteht in der Nutzung der Ressourcen und des Know-hows ihrer Zulieferunternehmen in Form von Entwicklungspartnerschaften. Deren steigende Bedeutung kann auf die hohe Zufriedenheit im Umgang mit Kooperationen im Bereich der F&E zuruckgefuhrt werden. 48 % der Unternehmen sehen ihre diesbezuglichen Erwartungen als erfullt an, 38 % sind indifferent und lediglich 14 % sind mit den Ergebnissen unzufrieden. Derzeit unterhalten die OEMs durchschnittlich 53 und Zulieferunternehmen durchschnittlich 6 Entwicklungspartnerschaften.