John J. Gabarro

An Organizational Contingency Theory for Education

The authors describe a theory of organization developed by Lawrence and Lorsch which related organizational differentiation and integration to environmental demands. Several studies which have attempted to employ the theory in school settings are discussed and the paper describes some of the promises and problems asso ciated with and implications for using the theory in educational organizations. In particular, the authors discuss applications of the concepts for studying urban school systems as complex organiza tions. C. Brooklyn Derr is an Assistant Professor and Research Associate at the Harvard Graduate School of Education. John J. Gabarro is an Assistant Professor at the Harvard Graduate School of Business Administration.

Diagnosing Organization-Environment “Fit”: Implications for Organization Development

A major purpose of organizational development (OD) is to help organizations, groups, and individuals become more effective in terms of performance, growth, and satisfaction. Until the middle sixties much of the practice and research of OD specialists concentrated on group and intergroup behavior, with secondary attention to task, and tertiary concern for organizational structure and environment (a notable exception is Argyris, 1964). Since then, however, the OD field has broadened its focus to include an emphasis upon organizational structure as it relates to task and environment. This shift has resulted in a more wholistic approach to OD, in which group training methods are complimented and guided by a diagnosis of what tasks an organization must perform to be adaptive to its environment, and what structure facilitates that adaptiveness. This trend in OD has coincided with (and grown out of) recent work by organization theorists who have focused on task or environment as important variables (e.g., Burns and Stalker, 1961; Woodward, 1965; Thompson, 1967; Lawrence

Organizational Behavior for Executives

the characteristics of the audience may be different from other student populations. In this paper, we will describe the ways that managers and executives differ from other student populations. We will also highlight several important dimensions that underly the array of current offerings in executive education. Finally, we intend to draw out the implications of these differences and dimensions for course and program design. Obviously, the quality of any educational program is dependent on the fit between the course content, the needs and style of the learner, and the teaching method. In short, this paper will explore some of the major characteristics of executives and executive training programs that teachers must acknowledge in developing a quality educational

Organisatorische Maßnahmen bei der Positionsübernahme

In den letzten beiden Kapiteln wurden die von neuen Managern bei der Positionsubernahme durchlaufenen Phasen und die verschiedenen Faktoren beschrieben, die sich darauf auswirken. In diesem Kapitel werde ich die organisatorischen Leistungen bei der Positionsubernahme naher untersuchen, insbesondere wie sie sich darauf auswirken, ob der neue Manager Erfolg bei der Bewaltigung seines neuen Aufgabenbereiches hat oder nicht.

Faktoren, die den Unterschied ausmachen

Im letzten Kapitel wurde der Rahmen zum Verstandnis des Lern- und Aktionsprozesses wahrend einer Positionsubernahme beschrieben. In diesem Kapitel mochte ich verschiedene Faktoren untersuchen, die Einflus darauf haben, wie der neue Manager seinen Aufgabenbereich ubernimmt, welche Masnahmen er durchfuhrt, welchen Problemstellungen er sich wahrscheinlich gegenubersieht und wie erfolgreich er wahrscheinlich ist. Dazu gehoren verschiedene erfahrungs- und situationsbezogene Faktoren, wie fruhere funktionale Erfahrungen (Fertigung, Marketing, Finanzwesen etc.), Branchenkenntnisse (innerhalb der gleichen Branche oder in einer anderen) und situationsbedingte Hindernisse (Positionen in Krisensituationen oder normale Positionsubernahmen).

Interpersonelle Aufgaben bei der Positionsübernahme

Eine schlechte Beziehung zum Vorgesetzten oder zu zwei und mehr Mitarbeitern war das auffalligste Einzelmerkmal fehlgeschlagener Positionsubernahmen. In diesem Kapitel mochte ich mich ausdrucklich mit dem Aufbau gut funktionierender zwischenmenschlichen Beziehungen zu Schlusselpersonen befassen; die Betonung liegt in diesem Fall auf den Beziehungen zwischen den einzelnen Personen und nicht auf dem Gruppenzusammenhalt, der im letzten Kapitel beschrieben wurde.Dieses Kapitel basiert vor allem auf den Interviews mit neuen Managern und ihren Mitarbeitern wahrend der drei ersten Jahre nach Positionsantritt.1

Datenmaterial über Aktivitäten und Reorganisationsmaßnahmen

Dieser Anhang enthalt die Quellen des Datenmaterials uber die in Kapitel 4 beschriebenen Aktivitaten sowie tabellarische Auflistungen und eine Beschreibung der Konventionen zur Operationalisierung der Daten uber organisatorische Anderungen, die in Kapitel 2 und 3 verwendet wurden.

Vorgehensweise bei der Übernahme neuer Positionen

Die in diesem Buch beschriebenen Untersuchungen bieten eine Reihe von Folgerungen fur in der Positionsubernahme befindliche Manager und Mitglieder von Human-Resource-Abteilungen, die mit Ubergangsmanagement, Nachfolgeplanung und Karriereentwicklung befast sind, an.

Beschreibung des Forschungsansatzes und der -methoden

Die in diesem Buch beschriebenen Ergebnisse basieren auf einem Forschungsprojekt, das aus drei Reihen von Primarerhebungen bei siebzehn Managementnachfolgen besteht. Dieser Anhang beschreibt den Forschungsansatz und die -methoden, die bei den drei Fallstudien angewandt wurden, aber auch die Entwicklung der Forschungsstrategie sowie Entscheidungen uber das Vorgehen in kritischen Projektsituationen.

Phasen der Positionsübernahme

Die Prozesse, die Manager bei der Positionsubernahme durchlaufen, konnen sehr unterschiedlich sein, ebenso wie die Probleme, mit denen sie dabei konfrontiert sind. Betrachten wir zum Beispiel einmal die folgenden Kurzdarstellungen von zwei erfolgreichen Fallen. In einem Fall war der neue Manager Brancheninsider, wahrend er im anderen branchenfremd war.