Kenneth Preiss

The Emergence of the Interprise

Industrial competition is advancing from being between individual companies, to being between extended enterprises, in an environment which is agile, constantly changing in unpredictable directions. The reasons for this are several, but they all converge on the same result, that competitive pressures for reduced prices, and better customer-centered quality and functionality, force companies to interact intensively. This development in turn, is having a profound effect on management and structure both within and between companies, because the extended enterprise has evolved into a single system with real-time interactions between companies. The individual enterprise, which is international and interactive in the culture of the interne, has been termed the Interprise. This paper reviews these trends and shows emerging models for the new structure.

Mit dem Kunden Gemeinsam Agile Geschäftsstrukturen Erarbeiten

Fur ein Agiles Unternehmen ist der Umgang mit Veranderungen eine Routineangelegenheit. Der strategische Plan in einem Agilen Unternehmen ist nicht am Produkt orientiert, sondern an der Steigerung der Fahigkeiten; dies wiederum fuhrt dazu, das Produkte und Dienstleistungen zu der Zeit, zu der ein strategischer Plan entwickelt wird, noch unbekannte Grosen sind. Wenn die Hinwendung zur Agilitat nur als eine Veranderung wahrgenommen wird, um die Erfullung der vom Kunden aktuell wahrgenommenen Anforderungen zu verbessern, dann wird Agilitat nicht genutzt, um strategischen Vorteil zu gewinnen. Man installiert nicht einen Kommunikationskanal von hoher Bandbreite, nur um die Qualitat der Telekommunikation zu verbessern, sondern um umfassende neue Methoden der Interaktion und des Handelns zu erschliesen. Entsprechend beginnt die Planung einer Umsetzung von Agilitat mit der Erkenntnis von neuen und qualitativ unterschiedlichen Kombinationen von Produkten und Dienstleistungen, die angeboten werden - und sei es auch nur vage und annaherungsweise. Wer nur mit den aktuell wahrgenommenen Anforderungen anfangt, setzt das Ziel zu niedrig an, um strategische Signifikanz zu erreichen.

Führen, Lernen und Denken

Was ein agiler Wettbewerber wirklich verkauft, sind Fahigkeiten, Wissen, Fachkenntnisse und Informationen in einer Partnerschaft uber einen langeren Zeitraum. Der Mehrwert, der Kunden zur Verfugung gestellt wird, leitet sich ab aus den Fahigkeiten, der Erfindungsgabe und den Kenntnissen der Menschen, die als Partnerfirmen und Lieferanten fur ein Unternehmen und mit einem Unternehmen arbeiten. Diese Menschen verarbeiten ihr Fachwissen implizit oder explizit in die Produkte und Dienstleistungen, die dem Kunden zur Verfugung gestellt werden. Wer erkennt, das die Fahigkeit, Mehrwert fur den Kunden zu schaffen, aus der Rolle abgeleitet wird, die Menschen spielen, besitzt den Schlussel fur den Erfolg im agilen Wettbewerb. Dies ist die Essenz der vierten Dimension der agilen Wettbewerbsumgebung; der Einflus, den Menschen und Informationen auf das Betriebsergebnis eines Unternehmens ausuben, besitzt Hebelkraft.

Das Entstehen Einer Neuen Industriellen Ordnung

Wahrend der Ara des massenproduktionsorientierten Wettbewerbs lag der Schwerpunkt des wirtschaftlichen Mehrwerts in der Fertigung von Produkten. Die Begriffe Produktion und Fertigung waren tatsachlich synonym. Ebenso bedeutete ein Produkt etwas Physisches, ein Stuck Hardware, das etwas leistete. Dienstleistungen waren eine ganz andere Art von Dingen, weil sie an Personen gebunden und nicht fasbar waren, und so wurden sie in eine eigene Kategorie eingeteilt. Information war kein Produkt, sogar wenn es sich um groseren Mengen von Informationen handelte; es war Rohmaterial, das Produzenten von Waren und Lieferanten von Dienstleistungen benutzten, um ihre Arbeit ausfuhren zu konnen.

Mehrwert für den Kunden

In der Zeit der Massenproduktion war die akzeptierte Philosophie: „Was wir herstellen konnen, werden sie kaufen.“ Die Hohe des Gewinns, den Unternehmen erzielen konnten, wurde nur durch den Markt und durch die Kapazitat ihrer Produktionsanlagen begrenzt. Agile Wettbewerber werden begrenzt durch die Geschwindigkeit, mit der sie Kundenbedurfnisse oder Gelegenheiten bestimmen und in Kombinationen aus Produkten und Dienstleistungen umwandeln konnen. So mussen die Marketingfunktionen neu bewertet werden. Waren sie fruher die dritt- oder viertwichtigste Unternehmensaktivitat, werden sie nun zur wichtigsten. Wahrend ein Unternehmen in der Vergangenheit zuerst ein Produktkonzes entwickeln konnte, danach einen Prototypen herstellte und dann den Prototypen oder ein Produktmodell vermarktete, beginnt der umfassende Produktionsprozes heute mit der Marketingfunktion. Wie bei anderen Konzepten aus der Zeit der Massenproduktion bleibt der Name derselbe, aber die Funktion mus neu definiert werden: Und die verandert sich fundamental, nicht nur oberflachlich.

Agilität messen: Eine Selbstprüfungs-Methode

Die Reise zur Agilitat ist eine nie endendes Bestreben, besser als die Konkurrenz zu sein, gerade dann, wenn das Wettbewerbsumfeld sich standig verandert. Auf dieser Reise erreicht man nie einen endgultigen Bestimmungsort, dennoch mus man zu jedem Zeitpunkt wissen, ob der Fortschritt sich tatsachlich in die angestrebte Richtung bewegt und welche Position man innerhalb des weltweiten Wettbewerbs einnimmt. Als sich vor hundert Jahren die Werkstattfertigungsund die Massenproduktionsfabriken entwickelten, waren die Manager mit einem ahnlichen Problem konfrontiert. Sie folgten der Entwicklung zur Massenproduktion nicht aufgrund abstrakter Ideen, sondern weil sie als gewiefte Unternehmensleiter Chancen fur gute Profite erkannten. Die angewandten Methoden beruhten auf viel Erfahrung, aber nur auf vagen Vorstellungen von den Charakteristika des entstehenden Systems. Diese Unternehmer warteten nicht, bis Masstabe entwickelt waren, bevor sie die Weiterentwicklung vorantrieben. Sie initiierten das neue System der Massenproduktion, indem sie ihren Verstand und die Kraft ihrer Uberzeugungen einsetzten und indem sie „die Armel hochkrempelten“ um die anstehenden Probleme zu bewaltigen. Erst nachdem diese Managementsysteme bereits lange im Einsatz waren, wurde klar, welche Leistungsbewertungssysteme gebraucht wurden und wie sie angewendet werden musten. Die Pioniere waren erfolgreich. Jene, die warteten, bis die Managementmethoden erprobt und dokumentiert waren, sahen sich gezwungen, mit viel erfahreneren Unternehmen und Managern zu konkurrieren.

Systeme und Infrastruktur Befähigen

Die Entscheidung fur die Prinzipien von Agilitat und virtuellen Organisationen umfast ein breites Zielspektrum, das auf handhabbare Teile heruntergebrochen werden mus, um verwirklicht werden zu konnen. Dies wiederum erfordert eine Analyse der technischen Prozesse und Arbeitssysteme in einem Unternehmen und moglicherweise ein Investitionsprogramm fur Systeme und Ausbildung. Der Wandel im Verhalten und in der Struktur, der fur Agilitat erforderlich ist, wird in einer entsprechenden Infrastruktur durch eine Reihe von Systemen ermoglicht und unterstutzt. Die Systeme an sich bewirken nicht automatisch Agilitat. Ein Unternehmen, das agiler werden mochte, sollte dieses Kapitel als Checkliste betrachten, aus der seine standig sich verandernden Entwurfe fur spezielle Anforderungen zu schneidern sind, indem jeweils die Systeme genutzt werden, die fur die jeweiligen Anforderungen geeignet sind.

Was ist Agilität und Warum Brauchen Wir Sie

Das auffalligste Merkmal der heutigen Markte ist Unbestandigkeit. Unerbittlich schneller und unberechenbarer Wandel mus von Menschen und Unternehmen bewaltigt werden. Neue Produkte, ja ganze Markte, erscheinen, verandern sich und verschwinden in immer kurzeren Intervallen. Die Produktvielfalt ist auf ein verwirrendes Mas ausgeufert (Seiko vermarktet 3000 verschiedene Uhren; Philips verkauft mehr als 800 Farbfernsehermodelle ). Das Tempo der Innovation nimmt standig zu, und die Richtung der Entwicklung ist oft unvorhersehbar. Nachahmender Wettbewerb folgt prompt und ist gewinnschadigend. Agilitat bietet eine umfassende Antwort auf die Herausforderungen, die ein - durch Wandel und Unsicherheit beherrschtes - Unternehmensumfeld stellt.

Agilität: Rahmenkonzept für die Bewältigung des Wandels

Da Agilitat in immer mehr Markten eine Voraussetzung fur Erfolg wird, werden auch immer mehr Unternehmen mit den Herausforderungen und Chancen des agilen Wettbewerbs konfrontiert. In diesem Buch legen wir den starksten Nachdruck auf das Verstandnis des systemischen Charakters von agilem Wettbewerb. Das Agilitat das Versprechen eines langfristigen strategischen Nutzens fur Unternehmen zu halten vermag, hangt damit zusammen, das wir es hier mit einem System zu tun haben. Nur ein System kann dauerhaften Wettbewerbsvorteil in einer rasch sich verandernden und unsicheren Wettbewerbsumgebung bieten. Allerdings reicht es nicht, sich eine Checkliste mit Agilitats-Elementen vorzunehmen und abzuhaken: „Wir tun dies oder jedes, und das wird schon richtig sein.“ Nur wenn das Gesamtsystem berucksichtigt wird, kann der agile Ansatz den grosten taktischen Nutzen abwerfen.

Barrieren Gegen die Integration von Agilität

Agiler zu werden ist schwierig, nicht allein deshalb, weil Wandel an sich schwierig ist, sondern auch weil der Ursprung aller heute gultigen administrativen und gesetzlichen Systeme und ebenso aller Gewohnheiten und Denkmuster in der Zeit von Massenproduktion und Massenmarketing liegt. Agilitats-Konzepte mussen erst noch in Wirtschaftssysteme, Masnahmen, Gesetze und Gewohnheiten integriert werden.