Olaf Katenkamp

Wissensarbeit im Innovationsprozess

Im Kontext des Wandels der Industrie- zur Wissens- und Dienstleistungsgesellschaft gewinnen die Gestaltung und das Management von Wissensarbeit – besonders in Innovationsprozessen38 – immer starker an Bedeutung. Auch wenn die wissenschaftliche Debatte um den „richtigen“ Gesellschaftsbegriff – Wissens-, Informations- oder Netzwerkgesellschaft – kontrovers gefuhrt wird, so lassen sich doch tiefgreifende Veranderungen beobachten: Schlagworter wie Globalisierung, Dominanz der (Kapital-)Markte, Strukturwandel, Individualisierung, Subjektivierung, rasante technische Entwicklung und demografischer Wandel skizzieren die vielfaltigen Facetten dieser Veranderungen. Fur die Beschaftigten beinhaltet dieser Wandel sowohl Chancen als auch Risiken: Zum einen ist er durch eine Bedeutungszunahme von Wissen, Fachkompetenzen und Innovationen und zum anderen durch eine Zunahme von Ungewissheiten, Entscheidungslasten und Mehrdeutigkeiten (gesellschaftliche Komplexitat) gekennzeichnet. Unternehmen stehen dabei vor der Herausforderung, mit den vielfaltigen Anforderungen an die Arbeitsorganisation, an die Gestaltung der Arbeitsplatze und -umgebung sowie – vor allem – an die Fuhrung und Motivation der Beschaftigten vor dem Hintergrund des speziellen Charakters von Wissen und Wissensarbeit umzugehen. Aus diesem Grund werden wir, ausgehend von der These, das Wissen und Innovationen zum grosten Teil durch Interaktion(sarbeit) generiert werden, zunachst auf den speziellen Charakter von Wissensarbeit eingehen und die damit einhergehende definitorische Diskussion kurz aufzeigen, um im Anschluss daran die Besonderheiten der „Ressource“ Wissen, ihre Rolle in Organisationen sowie eine theoretische Reflexion des Wissensbegriff aufzuzeigen. Dies dient als Basis fur die Auseinandersetzung mit innovationsgenerierenden Wissensnetzen. Abschliesend befassen wir uns mit den Auswirkungen dieser speziellen Formen von Arbeit auf die Beschaftigten und gehen der Frage nach, wie Wissensarbeit gestaltet werden kann.

Lebensphasengerechte Personalentwicklung im Gastgewerbe

Die These der Altersabhangigkeit von kreativen Fahigkeiten wurde im Zuge steigender Innovationsanforderungen und fortschreitender Alterung der arbeitsfahigen Bevolkerung vielfach uberpruft und gilt in der Wissenschaft als uberholt (Muller et al. 2012). Als wesentlich entscheidender gelten Elemente der Arbeitsbedingungen wie Unternehmenskultur und alterssensibles Personalmanagement. Damit ruckt die Frage nach innovationsforderlicher lebensphasengerechter Personalentwicklung in den Vordergrund. Ein Konzept hierfur ist die Triple-R-Strategie, bei der die drei R`s der Personalplanung, Recruiting (Mitarbeiter finden), Retention (Mitarbeiter binden) und Retirement (Ausstieg aus dem Beruf), im Fokus der Aufmerksamkeit stehen.

Quo vadis Wissensmanagement

Wissen als Quelle kunftiger Prosperitat gilt vielen Unternehmen als groser Hoffnungsschimmer. Reprasentative Studien zur Einfuhrung von Wissensmanagement in Deutschland gibt es bisher nicht. Viele Fallstudien beschranken sich auf einzelne Bereiche (z.B. Branchen). In der vorliegenden Literaturstudie stehen aktuelle Entwicklungen bei der Einfuhrung von Wissensmanagement in Unternehmen im Mittelpunkt. Nach einer kurzen Erlauterung der Begriffe des Wissens werden die Konzepte des Wissensmanagements und die theoretischen Hintergrunde der Modelle des Wissensmanagements aufgezeigt. Schlieslich werden einige Probleme in der Praxis und drei aktuelle Trends exemplarisch prasentiert und diskutiert.

Interessenvertretungen und Beschäftigte in der digitalen Transformation

Wie Arbeiten 4.0 konkret aussehen wird, ist ein viel diskutiertes Thema. Die moglichen Auswirkungen der digitalen Transformation auf die Beschaftigten werden zunachst kurz auf der Makro-, Meso- und Mikro-Ebene diskutiert und gefragt, inwiefern neue ‚digitaler‘ Arbeitsstandards bzgl. kooperativer Interaktionskompetenzen, Arbeitsgestaltung, Zeitdispositionen, Qualifikationen und Erfahrungswissen vorliegen. Aus den empirischen Erhebungen v. a. von Interviews mit Betriebsraten wird eine Typologie des Betriebsratshandeln zur Digitalisierung nach deren Formen der Wissensaneignung und Mitbestimmungsverhalten erarbeitet. Dort, wo gestaltungsorientierte Betriebsrate stabil in der Belegschaft verankert sind, haben sie eigene Losungsvorschlage eingebracht und versucht das Erfahrungswissen der Beschaftigten zu nutzen.

Alternsgerechte Arbeitsgestaltung und Innovationsfähigkeit im demografischen Wandel im Gastgewerbe

Die offentlichen Debatten um die demografischen Herausforderungen suggerieren oft eine abnehmende Innovationsfahigkeit bei zunehmender Alterung der Belegschaften. In diesem Beitrag wird die Frage aufgeworfen, welche Konsequenzen der demografische Wandel auf die Innovations- und Wettbewerbsfahigkeit der Unternehmen zeigen wird. In sechs Fallstudien des INDIGHO-Projektes wurde daher untersucht, wie innovative personalpolitische Praktiken zur alternsgerechten Arbeit und Innovation in Unternehmen des Gastgewerbes genutzt werden. Zudem wird ein Ausblick auf weitere notwendige Anstrengungen in der Erforschung von Strategieprozessen zur alternsgerechten Innovation gegeben.

Gestaltungsoptionen von Berufskarrieren im Gastgewerbe – Kontinuierlich wechselhaft

Die Bewaltigung der personellen Folgen des Demografischen Wandels – Alterung der Belegschaften und Nachwuchsmangel – lenkt den Fokus auf die Frage, wie die Gesundheit und Leistungsfahigkeit der Beschaftigten in der Arbeit bewahrt werden konnen. Lebensphasengerechte Arbeitsgestaltung ist die Antwort auf die Erkenntnis, dass unterschiedliche Lebens- und Berufsphasen unterschiedliche Bedurfnisse, Belastungen und Protektivfaktoren mit sich bringen, die zur Ausschopfung des salutogenen Potenzials der Erwerbsarbeit berucksichtigt werden mussen. Da das Konzept der „Normalbiografie“ auf immer weniger berufliche Karrieren anwendbar ist, stosen Masnahmen zu deren Gestaltung, die auf diesem Konzept beruhen, zunehmend an ihre Grenzen.

Strategien zur Innovationsfähigkeit – Kernelemente und offene Fragen

Die Frage nach der Innovationsfahigkeit wurde bisher vorwiegend unter dem Gesichtspunkt betrachtet, wie die notwendigen Impulse und Veranderungen in den vorhandenen Organisationsstrukturen und -kulturen implementiert werden konnen. Hierzu galt es, die entsprechenden Managementstrategien fur (Gros)Unternehmen bis hin zu Netzwerken von KMU zu entwickeln. In dieser Perspektive von „Innovation als Prozess“ rucken die sozialen Innovationen in den Mittelpunkt der Betrachtung (Blattel-Mink 2006, Busch et al. 2011.

Warum Arbeitssituationsanalyse heute

Die Methode der „Arbeitssituationsanalyse“ war die wesentliche methodologische Neuerung einer industriesoziologischen Untersuchung, die nach der Katastrophe des 2. Weltkrieges von einer Forschungsgruppe um Heinrich Popitz und Hans Paul Bahrdt quasi aus dem Nichts heraus konzipiert und von der Sozialforschungsstelle Dortmund ausgehend im Stahlwerk in Rheinhausen erprobt wurde. Die Untersuchung wollte die zahlreichen Vorannahmen und Vorentscheidungen der Vergangenheit, wie sie bezogen auf Arbeit von der Betriebsforschung in Deutschland, Frankreich und den USA getroffen worden waren, uberprufen. Vor allem im Nachkriegsdeutschland galt es Antwort zu geben auf die konservative Kulturkritik, die in Folge der Existenzphilosophie Heideggers und der philosophischen Anthropologie vor allem Gehlens vorherrschte. Beide Theoretiker hatten sich durch ihre Nahe zum Nationalsozialismus kompromittiert, was ihre Anhanger uberhaupt nicht zu storen schien. Gab es doch in ihrer kulturkritischen Sicht vor allem auf die moderne Technik bald erhebliche Schnittmengen mit einer linken Kritik der technischen Welt durch die aus der Emigration zuruckgekehrte „Frankfurter Schule“ (Horkheimer, Adorno), die sich dabei auf die Entfremdungskategorie der Marxschen Fruhschriften stutzte.