Olaf Plötner

Customer Integration und Kundenvertrauen

Customer Integration als Management-Konzept bietet Anbietern auf modernen Business-to-Business-Markten die Moglichkeit zur zielgerichteten Differenzierung und damit zur Schaffung einzigartiger Wettbewerbsvorteile (vgl. zu dieser Aussage vor allem den einleitenden Beitrag von Kleinaltenkamp in diesem Band.). Customer Integration fuhrt auf der anderen Seite aber auch dazu, das bekannte Schemata der Marktbearbeitung ihre Gultigkeit verlieren. Neben dem grundsatzlichen Infragestellen der Aufteilung des Marketinginstrumentariums in die bekannten vier P’s mussen vor allem bei der Gestaltung der Kommunikationsleistung neue Wege beschritten werden (vgl. Kleinaltenkamp, Plotner 1994). Ziele, Instrumente und zentrale Konstrukte, wie sie bei der bisher dominierenden Massenkommunikation zugrunde gelegt wurden, sind neu zu bedenken. Customer Integration ist namlich in erster Linie ein 1:1-Marketing, d.h. eine Form der Markbearbeitung, bei der der einzelne Kunde — im Gegensatz zur Kundengruppe, zum Marktsegment oder zur Gesamtheit aller Nachfrager in einem Markt — im Zentrum des Interesses steht. Einzelne Transaktionen, bei denen der Nachfrager am Leistungserstellungsprozes des Anbieters teilhaben soll, sind vor allem durch eine hohe gegenseitige Unsicherheit gepragt — Unsicherheit bezogen auf das Verhalten des jeweiligen Marktpartners. Diese Unsicherheit ist in den Anfangsphasen in aller Regel zuungunsten des Nachfragers verteilt (vgl. Abbildung 1), so das viele Transaktionen sogar kurzfristig wieder abgebrochen werden. Fur den Erfolg des Anbieters kommt somit dem Abbau dieser Unsicherheit grose Bedeutung zu.

Differentiating market offerings using complexity and co‐creation

Purpose – Customer decision‐making uncertainty (DMU) is a persistent phenomenon in business‐to‐business markets. However, there is substantial variation in the degree to which customers perceive DMU and how suppliers should react to it. The purpose of this paper is to explain variation in customer decision‐making uncertainty.Design/methodology/approach – Based on existing industrial buying typologies, this paper proposes a new classification scheme to explain variance in customer decision‐making uncertainty. Market offering complexity and co‐creation are used as defining dimensions in the construction of four archetypal types of industrial market offerings.Findings – The paper demonstrates on a theoretical level that customer decision‐making uncertainty is especially prevalent in complex offerings characterized by high degrees of co‐creation.Practical implications – This typology helps to provide a more nuanced understanding of the effects of co‐creation on customer value. Firms should adapt their selling...

Differentiating Market Offerings Using Complexity and Co-Creation: Implications for Customer Decision-Making Uncertainty

Customer decision-making uncertainty (DMU) is a persistent phenomenon in business-to-business markets. However, there is substantial variation in the degree customers perceive DMU and hence suppliers should react to it. Based on existing industrial buying typologies, this paper proposes a new classification scheme to explain variance in customer DMU. To this end, market offering complexity and co-creation are used as defining dimensions and four ideal types of industrial market offerings are constructed. We show theoretically that DMU is especially prevalent for complex solutions. The paper closes with guidance for suppliers of industrial market offerings and an outlook for future research.

Kundenintegration und die Gestaltung von Geschäftsmodellen - Der Fall Siemens Cerberus ECO

Die Dienstleistungsforschung betrachtet Services als Mittel zur Verbesserung der Kundenorientierung. Auf Schwellenmarkten machen multinationale Technologieanbieter haufig die gegenteilige Erfahrung und verzichten, zugunsten standardisierter Produkte, bewusst auf Dienstleistungen und die damit verbundene intensive Kundeninteraktion. In diesem Beitrag systematisieren wir die Geschaftsmodelle multinationaler Technologieanbieter anhand der Beitrage von Michael Kleinaltenkamp uber die Typologien der Leistungserstellung. Mithilfe einer Fallstudie der Siemens-Brandschutzsysteme zeigen wir auf, dass produkt- und servicezentrierte Geschaftsmodelle Antworten auf unterschiedliche Anforderungen und Bedingungen der Kundenintegration darstellen. Der Grad der Kundenintegration ist ein zentraler Parameter zur systematischen Gestaltung von Geschaftsmodellen.

Vom Kriege und von Strategien

Wir reden uber den Kampf um Marktanteile, Preiskriege und Rabattschlachten, als sei die Metaphorik des Militarischen ideal, um Managementstrategien zu erklaren. Selbst der Begriff der Strategie kommt aus dem Militarischen, denn der dem Griechischen entnommene strategos ist ein Heerfuhrer beziehungsweise General. Der franzosische General und Kriegshistoriker Jacques-Antoine-Hippolyte, Comte de Guibert, fuhrte den Begriff der strategie im achtzehnten Jahrhundert in den modernen Sprachgebrauch ein, als er in seiner Schrift Defense du Systeme de Guerre Moderne die preusische Kriegstaktik beschrieb. Bekannter wurde der Begriff spater durch den preusischen General Carl von Clausewitz. Im Jahr 1806 zog er als preusischer Stabskapitan und Adjutant in den Napoleonischen Krieg. Nach der Doppelschlacht bei Jena und Auerstedt am 14. Oktober 1806 verbrachte er ein Jahr in franzosischer Kriegsgefangenschaft. In der Zeit analysierte er in den Historischen Briefen uber die Kriegsereignisse im Oktober 1806 sowohl die Niederlage der preusischen Armee als auch die Taktik Napoleons. Nach seiner Ruckkehr 1809 holte ihn der preusische General Gerhard von Scharnhorst in seinen Stab und machte ihn ein Jahr spater zu seinem Burochef. Daruber hinaus unterrichtete Clausewitz als Hauslehrer die preusischen Prinzen in Generalstabsdienst und Taktik. Im Jahr 1815 nahm er unter Generalfeldmarschall Gebhard von Blucher als Stabschef eines preusischen Korps an dem letzten preusisch-englischen Feldzug gegen Napoleon I. teil, der in der Schlacht bei Waterloo (1815) und somit Napoleons Niederlage endete. Bis 1818 diente er unter General August von Gneisenau, anschliesend wurde Clausewitz Direktor der Allgemeinen Kriegsschule in Berlin und 1821 in den preusischen Generalstab aufgenommen. Er starb 1831 an der Cholera.

No-Frills Technology (NFT)

Um in den neuen Wachstumsmarkten die Kundensegmente mit geringer Zahlungsbereitschaft anzusprechen, sind frugale Innovationen vielversprechender als der Export veralteter Technologien oder das Angebot abgespeckter Premiumprodukte. Doch fur NFT mussen die gewohnten Standards, Prozesse und Gewohnheiten des Managements von Premiumprodukten uberdacht werden. Produktentwicklung und –management sollten statt in der Firmenzentrale nahe den neuen Kunden liegen, was bei Premium-Herstellern zu einer verstarkten Globalisierung und Dezentralisierung der Unternehmensstrukturen fuhrt. Geschaftsmodelle, die auf After-Sales Services abgestellt sind, mussen ebenso in Frage gestellt werden, wie die gangigen Regeln zur Allokation der Gemeinkosten. Fur den Umgang mit der Marke gibt es unterschiedliche Wege zum Erfolg. Allerdings ist es generell sinnvoll, NFT und Advanced Premium Goods von getrennten Vertriebs-Teams vermarkten zu lassen, doch die Zielkunden sollten unter ihnen abgestimmt und Anreize zur gegenseitigen Unterstutzung eingefuhrt werden.

Der Neue Wettbewerb

Derzeit liegt das weltweit starkste Wachstum in China und Indien, wo die wirtschaftliche Entwicklung mit hoher Nachfragesteigerung fur technische Produkte und dem Entstehen neuer Anbieter in diesen Markten einhergeht. Ahnlich wie bei deutschen Unternehmen vor 150 Jahren erfolgt der Markteintritt der neuen Wettbewerber oft mittels kostengunstiger, aber minderwertiger, manchmal auch kopierter Produkte. Durch Forcierung der Forschungs- und Entwicklungsaktivitaten konnen diese Unternehmen allerdings nach einer gewissen Zeit bereits Produkte anbieten, deren Qualitat die Marktposition etablierter Wettbewerber gefahrdet.

Complex Service Solutions (CSS)

Da die herkommlichen Technologie-Unternehmen das Service-Geschaft nur begrenzt kennen, schatzen sie dessen Moglichkeiten und Vorteile oftmals falsch ein. Aufgrund ihrer drei Haupteigenschaften – Komplexitat, Individualitat und Bedeutung fur den Kunden – sind CSS fur neue Wettbewerber mit hohen Markteintrittsbarrieren verbunden und bieten Herstellern von Advanced Premium Goods Moglichkeiten, sich dem zunehmenden Konkurrenzdruck zu entziehen. Von den Projektverantwortlichen verlangen die CSS technisches Know-how, Kenntnisse der Betriebswirtschaft und des Projekt-Management s, aber auch Soft Skills, sprich Kommunikation , kognitive Empathie, Kreativitat , Fuhrungsfahigkeit, Engagement und Integritat . Die Trennung von Vertrieb und Produktion, die bei den Advanced Premium Goods ublich ist, sollte fur CSS aufgegeben werden. Auch in der Preis- und Kommunikationspolitik sind erhebliche Anderungen erforderlich. CSS-Bereiche brauchen ein hohes Mas an organisationaler Unabhangigkeit, doch gleichzeitig muss der intensive Austausch relevanten Wissens zwischen den verschiedenen Geschaftsbereichen gewahrleistet werden.

Controlling in der Praxis

Nachdem in den vorangegangenen Kapiteln die Grundlagen und Methoden der Kosten- und Erlosrechnung sowie des Controllings erlautert wurden, wird im Folgenden ein Blick darauf geworfen, wie sie in der Praxis angewendet werden und welche Anforderungen dies an die Ausfuhrenden stellt. Angesichts der Komplexitat, der sich die Unternehmen ausgesetzt sehen, ist es kaum verwunderlich, dass Informationstechnik beziehungsweise Informationstechnologie (IT) bei der taglichen Arbeit des Controllers eine zentrale Rolle einnimmt. So kommt in einem Unternehmen eine Vielzahl von Kostenarten zusammen. Die genaue Hohe jeder dieser Kostenarten muss standig neu bestimmt werden; gleichermasen mussen die Kosten zahlreicher Produkte kalkuliert werden. In den meisten Unternehmen ware ein effizientes Controlling ohne IT-Unterstutzung daher kaum moglich. Im Umkehrschluss hat der Einsatz von IT-Systemen dazu gefuhrt, dass sich die Rolle des Controllers geandert hat. Statt der Bestimmung der Unternehmensdaten rucken daher deren Interpretation und die damit verbundene Ableitung von Gestaltungsempfehlungen, die betriebliche Entscheidungen vorbereiten, in den Vordergrund. Dadurch haben die Beratungsfunktion des Controllings ebenso wie das Management von Kosten und Erlosen an Bedeutung gewonnen.

Kosten- und Erlösstellenrechnungen

In dem Brandenburger Hotel aus Kapitel 2 ist nun bekannt, welche Erlose erzielt wurden und welche Kosten im Einzelnen entstanden sind: Personalkosten, Energiekosten, Abschreibungskosten und so weiter. Jedoch stellt sich noch immer die Frage, wie diese Erlose und Kosten einzelnen Bereichen zugerechnet werden konnen. Wie soll zum Beispiel der aus den Pauschal-Arrangements erzielte Umsatz verteilt werden? Darin sind Erlose aus Beherbergung sowie aus Speisen und Getranken miteinander verknupft. Welcher Anteil der Pauschalarrangements soll den einzelnen Erlosbereichen zugerechnet werden? Und wie hoch sind die Kosten einzelner Bereiche? Mit welchen Preisen die Kosten fur Lebensmittel und Getranke zu bewerten sind, ist anhand der Daten aus der Buchhaltung leicht zu erfassen. Allerdings entstehen diese Kosten zum Teil durch die Bewirtung der Restaurantgaste und zum Teil durch den Veranstaltungsbereich. Wie konnen die Kosten darauf verteilt werden? Und wie werden innerbetriebliche Leistungen bewertet? Welche Kosten entfallen beispielsweise auf die Reinigung von Hotelzimmern und anderen Raumen des Hotels? Durch die Gliederung von Kosten und Erlosen im Rahmen der Kostenund Erlosartenrechnung wurden fur solche Fragen vorbereitende Schritte unternommen. Die Beantwortung der Fragen erfolgt jedoch erst im Rahmen der auf Kosten- und Erlosstellen bezogenen Bereichsrechnungen, um die es im Folgenden geht.