Robert D. Buzzell

The PIMS principles : linking strategy to performance

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What's Ahead for Marketing Managers?

HOW WILL the problems and practices of marketing managers change during the 1970s? The only certain prediction is that there will be change, reflecting shifts in industry and company structures and in the social and economic environments within which marketing executives must function. I shall first look at these two areas and then discuss several trends and their likely effects on the practice of marketing management in the next decade.

Gibt es strategische Gesetzmäßigkeiten

Thema dieses Buches ist die Verknupfung von Unternehmensstrategie mit Unternehmenserfolg. Bei der Untersuchung dieser Beziehung greifen wir auf Erfahrungen aus der Vergangenheit zuruck. Jeder Manager lernt naturlich aus eigenen Erfahrungen, aus denen der Kollegen und aus der Untersuchung von Verhaltensweisen der Konkurrenten. Neben diesem Lernprozess aus direkten Quellen kann auch eine Analyse der Erfahrungen zahlreicher Unternehmen, die in den unterschiedlichsten Industriezweigen angesiedelt sind, Aufschlusse uber die Beziehung von Strategie und Erfolg geben. Dieser Art von Forschung gehen wir und unsere Kollegen am Strategic Planning Institute seit 1972 nach, als das PIMS (Profit Impact of Market Strategies) — Programm initiiert wurde. Seither haben zu diesem Programm mehr als 450 Unternehmen mit Informationen beigetragen. Strategien und finanzielle Ergebnisse von nahezu 3.000 strategischen Geschaftseinheiten (SGE) konnten uber Zeitraume von zwei bis zu zwolf Jahren erfast werden. In der Datenbank sind Unternehmen verschiedenster Grose gespeichert, Markte in Nordamerika, Europa und in anderen Teilen der Welt sowie eine Vielzahl unterschiedlichster Produkte und Dienstleistungen — von Suswaren uber Guter des Anlagebaues bis hin zu Finanzdienstleistungen.

Management für morgen

Seit 1980 werden Amerikas Manager allenthalben kritisiert, sie legten zu starkes Gewicht auf kurzfristige Gewinne, und zwar auf Kosten der zukunftigen Wettbewerbsstarke ihrer Geschaftseinheit. In einem haufig zitierten Artikel klagten Robert Hayes und der verstorbene William Abernathy uber eine, wie sie es nannten, „neue Management-Orthodoxie“, die sich hauptsachlich auf Finanzanalysen stutze und zu stark gedrosselten Investitionen in neue Betriebe und Anlagen, in Forschung und Entwicklung sowie in Programme zur Qualitatsverbesserung der Produkte gefuhrt habe. Das Ergebnis, so Hayes und Abernathy, sei ein „generelles Managementversagen gewesen, das mit der Zeit sowohl die Neigung als auch die Fahigkeit der amerikanischen Firmen zur Innovation habe schwinden lassen“.1

Marktposition und Rentabilität

Nachdem wir im vierten Kapitel erortert haben, wie wichtig die Auswahl des richtigen Marktes ist, wenden wir uns einer anderen Frage zu: wir wollen bestimmen, in welcher Beziehung die Rentabilitat Ihres Unternehmens zu der auf dem Markt erreichten Wettbewerbsposition steht. Ein groser Marktanteil ist sowohl der Lohn dafur, das Sie Ihrem Kunden ein besseres Preis-Leistungsverhaltnis bieten, als auch ein Mittel niedrigere Stuckkosten zu erreichen. In den meisten Fallen verzeichnen Unternehmen mit hohen Marktanteilen eine wesentlich hohere Rentabilitat als ihre Wettbewerber mit geringerem Marktanteil. Fuhrungskrafte und Unternehmensberater haben diese Beziehung zwischen Marktanteil und Rentabilitat klar erkannt. Sie schlagt sich ebenfalls deutlich in den Ergebnissen unserer Forschungsarbeiten der letzten funfzehn Jahre nieder.

Aus Erfahrungen lernen: Der PIMS-Ansatz

In ihrem Buch „A Passion for Excellence“1 nennen Thomas Peters und Nancy Austin PIMS die „weltweit umfassendste Datenbank fur strategische Informationen“. Wir konnen noch einen Schritt weiter gehen: PIMS ist einzigartig. Es ist die einzige in der Welt existierende Datenbank fur Unternehmensstrategie, die eine Vielzahl verschiedenster Branchen, Produkte und Markte abdeckt.

Marktevolution und Wettbewerbsstrategie

Im vierten Kapitel haben wir ausfuhrlich Marktwachstumsraten erortert und gezeigt, wie der Erfolg einer Geschaftseinheit durch die Charakteristika des Marktes, in dem sie operiert, beeinflust wird. In diesem Kapitel wollen wir diese Diskussion vertiefen und untersuchen, wie sich die Marktevolution auf die Art des Wettbewerbs, die Unternehmensstrategien und den Erfolg auswirkt.

Investmentintensität kann sämtliche Pläne zunichte machen

Im funften und sechsten Kapitel haben wir gesehen, wie der finanzielle Erfolg Ihrer Geschaftseinheit durch die im bedienten Markt erreichte Wettbewerbsposition bestimmt wird. Die Rentabilitat hangt aber auch von der Produktivitat Ihres Betriebes ab, d. h. der Ausbringungsmenge pro investiertem Dollar oder Beschaftigtem.

Mit Strategien zum Erfolg

Im ersten Kapitel haben wir einige der allgemeinen strategischen Prinzipien dargestellt, die durch Untersuchungen an der PIMS-Datenbank erarbeitet und dokumentiert wurden. Wie konnen nun Manager diese eher allgemeinen Beziehungen auf spezifische Probleme der Unternehmensfuhrung anwenden? Betrachten wir dazu zwei Beispiele aus der Praxis: Der Geschaftsfuhrer eines grosen diversifizierten Unternehmens mit Sitz in Europa prufte ein Angebot uber den Erwerb eines Geschaftszweigs eines amerikanischen Unternehmens. Dieser Kauf wurde eine Zusammenfassung der auf dem Weltmarkt zweit- und viertgrosten Wettbewerber bedeuten. Es handelte sich um einen Markt mit einem starken, aggressiven Marktfuhrer. Die Investition konnte nur gerechtfertigt werden, wenn die Rentabilitat der neuen, kombinierten Geschaftseinheit wesentlich hoher sein wurde als die der Geschaftsbereiche der beiden einzelnen. Wie sah ein angemessenes Gewinnziel fur die angestrebte fusionierte Geschaftseinheit aus? Die Planungsexperten des Unternehmens nahmen Datenbank und Modelle von PIMS zu Hilfe und simulierten damit den Erfolg der fusionierten Geschaftseinheit. Diese Analyse gab den Ausschlag fur die endgultige Entscheidung zur Investition. Die Unternehmensleitung eines fuhrenden Herstellers von Arzneimitteln und Korperpflegepro-dukten benutzte PIMS fur die Abstimmung der ihr durch die Leiter der Produktionsabteilungen unterbreiteten Planungen. Die Unternehmensfuhrung uberprfte die Planungen anhand von in der Datenbank gespeicherten Ergebnissen ahnlicher Geschaftseinheiten. Nach ihrer Aussage gibt ihr dieser Ansatz mehr Sicherheit bei der Beurteilung der Prognosen der Produktionsabteilungen.

Wann zahlt sich vertikale Integration aus

Fur viele Geschaftseinheiten haben Entscheidungen uber die „vertikale Spannweite“ ihres Betriebes entscheidende strategische Bedeutung.1 In einigen Situationen, so wird behauptet, ist ein angemessener Grad der vertikalen Integration (Wertschopfungstiefe) sogar uberlebenswichtig. Hierfur ein Beispiel: Mitte der 70er Jahre war die Bowmar Instrument Company, Marktfuhrer im Bereich Taschenrechner, von Texas Instruments, einem Konkurrenten, hinsichtlich der Lieferungen von integrierten Schaltkreisen abhangig. Die Tatsache, das Bowmar fur diese wichtigen Bauteile hohere Kosten ansetzen muste sowie ihr Unvermogen, an ausreichende Mengen zu kommen, um saisonbedingte Nachfrageverschiebungen auszugleichen, waren wichtige Faktoren, die zum spateren Ende des Unternehmens fuhrten. Im umgekehrten Fall haben viele Beobachter einen Teil der Schwierigkeiten, in denen sich die amerikanische Automobilbranche befindet, auf ubermasige vertikale Integration zuruckgefuhrt. Robert Hayes und William Abernathy meinten dazu: „Bei der Entscheidung, ruckwarts zu integrieren (eigene Produktion verschiedener Bauteile) aufgrund scheinbarer kurzfristiger Gewinne, beschneiden Manager sehr oft spatere innovative Moglichkeiten.“2 So rechtfertigte z. B. bis vor kurzem General Motors seine extensive vertikale Integration mit der Behauptung, man „spare den Gewinn der Zulieferer ein, indem man seine Komponenten selber fertige.“3 Im Dezember 1986 verkundete General Motors jedoch die Schliesung einer ihrer Produktionsstatten. Da hies es, man hoffe das Werk weiterhin als unabhangigen Zulieferer zu halten und somit niedrigere Kosten zu erzielen.