Sabine Fließ

Blueprinting the service company: Managing service processes efficiently

Abstract Service processes require the participation of the customer: Without the customer, service processes cannot take place. The fact that the service provider is dependent on customer participation causes difficulties in managing service processes efficiently and effectively because customers contributions can only be influenced by the provider up to a certain extent. The article will stress the management of service process efficiency. Therefore, a production-theoretic view will be used to identify the sources of efficiency problems. Based on this approach, we will differentiate between customer-induced and customer-independent activities for a better efficiency management. The well-known blueprinting technique will be used in a revised version based on the production-theoretic approach to identify starting points for improving process efficiency. Differentiating between three areas of process management, we will suggest measures of factor combination management, information management and property rights management.

Prozeßevidenz als Erfolgsfaktor der Kundenintegration

In der Praxis gibt es vielfaltige Leistungserstellungsprozesse, bei denen die Mitwirkung des Nachfragers (Customer Integration) notwendig ist, damit der Anbieter die gewunschte Leistung erbringen kann Insbesondere Dienstleistungen wie anwendungstechnische Beratung, Installation, Wartung und Reparatur von Maschinen oder das Transportwesen erfordern Customer Integration. Aber auch die Erstellung kundenindividueller Leistungen bedingt die Mitwirkung des Nachfragers.

Customer Integration in Business-to-Business-Marketing

Customer integration is a concept for establishing structures that make customer orientation work. The crucial point is that the customer is the basic source of the values that an enterprise creates. Thus, processes have to be designed to integrate the requirements of the customer into the processes of the supplier. Traditional marketing has to be reconsidered to ensure its successful implementation. Customer integration is both a strategic option for the development of innovative businesses and the centerpiece of modem management concepts.

Der Service Experience Value – Stand der Forschung, Konzeptualisierung und empirische Messung

Insbesondere bei prozessorientierten Dienstleistungen wie Flugreisen, Krankenhausaufenthalten oder Freizeitparkbesuchen wird der so genannte Service Value, d.h. der vom Kunden wahrgenommene Wert einer Dienstleistung, nicht nur durch das Leistungsergebnis, sondern auch durch den Dienstleistungsprozess bestimmt. Die Bewertung des Dienstleistungsprozesses durch den Konsumenten wird als Service Experience Value bezeichnet. Gemeinsam mit der Bewertung des Leistungsergebnisses geht der Service Experience Value (SEV) in die Gesamtbeurteilung des Preis-Leistungs-Verhaltnisses ein, das wiederum die Zufriedenheit mit der Dienstleistung sowie Wiederkauf- und Weiterempfehlungsabsichten beeinflusst.

Customer Integration - Was ändert sich im Marketing?

Die Idee der Customer Integration, wie sie uns im vorangegangenen Beitrag von Michael Kleinaltenkamp vorgestellt wurde, ist neuartig und innovativ. Wie die meisten innovativen Ideen basiert auch Customer Integration auf Bekanntem. Im Sinne des Mo-dells generischer Wettbewerbsstrategien, wie es von Michael Porter (vgl. Porter 1988) formuliert wurde, handelt es sich bei der Customer Integration um eine Weiterfuhrung der ‘Qualitatsfuhrerschaft’ bzw. ‘Praferenzstrategie’ — im Gegensatz zur ‘Preisfuhrerschaft’ bzw. ‘Preis-Mengen-Strategie’. Es handelt sich sogar um eine Extremform dieser strategischen Grundoption, weil der Anbieter den Wettbewerbsvorteil durch eine eindeutige Ausrichtung seiner Marktleistung auf den einzelnen Kunden sucht. Im Hinblick auf die Sortimentsgestaltung konnte man Customer Integration weiterhin zunachst als extreme Ausweitung der Sortimentstiefe und damit als eine Form der Produktdifferenzierung bezeichnen. Customer Integration ware dann aber auch mit dem Phanomen der sogenannten Variantenvielfalt in Verbindung zu bringen. Variantenvielfalt wird gegenwartig aber nicht nur unter dem Aspekt der Gestaltung von Wettbewerbsvorteilen, sondern auch als Treiber fur eine spezielle Form von Wettbewerbsnachteilen diskutiert. Gemeint sind die sogenannten Komplexitatskosten. Ohne einen konkreten Beweis antreten zu wollen, sind einige der Schwierigkeiten, mit denen sich durchaus traditionsreiche deutsche und internationale Unternehmen in der jungeren Vergangenheit konfrontiert sehen, mit Sicherheit auf auswuchernde Komplexitatskosten zuruckzufuhren.

Optimierung der allokativen und organisatorischen Effizienz von Dienstleistungsprozessen

Die Optimierung von Dienstleistungsprozessen unter Produktivitatsgesichtspunkten erfordert ein optimales Verhaltnis von Input zu Output, wobei unter Effizienzgesichtspunkten c.p. entweder der Input zu minimieren oder der Output zu maximieren ist (Corsten/ Gossinger 2007, S. 139). Die dadurch zu erreichende allokative Effizienz wird bei Dienstleistungsprozessen allerdings dadurch erschwert, dass Dienstleistungen als Ergebnis des Leistungserstellungsprozesses weitgehend immateriell sind und sich am externen Faktor konkretisieren (Kleinaltenkamp 1998). Damit ist der Output der Leistungserstellung bei Dienstleistungen haufig nicht hinreichend spezifiziert oder gar operationalisiert. Infolgedessen ergeben sich Probleme der eindeutigen Zuordnung von Input zu Output sowie der Identifikation von Zeit-, Kosten- und Werttreibern.

Mit Dienstleistungsgarantien zur Service Excellence

Dienstleistungsgarantien werden in Management und Wissenschaft als ein innovatives Marketinginstrument angesehen, mit dessen Hilfe Dienstleistungsanbieter Wettbewerbsvorteile sichern und ausbauen konnen (Wirtz/Kum 2004, S. 159). So bieten beispielsweise die Munchner Stadtwerke ihren Kunden eine Dienstleistungsgarantie an, in der sie die Bearbeitung aller Anfragen innerhalb eines bestimmten Zeitraumes zusagen (o. V. 2006). Paketzusteller garantieren die Lieferung eines Paketes innerhalb einer bestimmten Frist oder das Management einiger Hotelketten, wie beispielsweise der Ibis Hotels (siehe Abbildung 1-1), verspricht, Unannehmlichkeiten wahrend eines Aufenthaltes sofort zur Zufriedenheit des Gastes abzustellen. Kann ein Dienstleistungsanbieter seinem Versprechen nicht nachkommen, so gewahrt dieser dem Kunden eine Entschadigung.

Kundenaktivitäten in Dienstleistungsprozessen – die Sicht der Konsumenten

Dienstleistungsprozesse stellen Kundenintegrationsprozesse dar, d.h. Prozesse, an denen der Kunde mitwirkt. Kundenintegrationsprozesse sind bereits seit langerer Zeit Gegenstand der Forschung, wurden bisher allerdings fast ausschlieslich aus Anbietersicht betrachtet. Im Mittelpunkt dieses Beitrages steht die Kundensicht, wobei zwei Fragen beantwortet werden sollen: (1) welche Aktivitaten zahlen aus Kundensicht zum Dienstleistungsprozess und (2) welche Aktivitaten sind dies aus Kundensicht genau? Die Ergebnisse unserer explorativen Studie zeigen, dass der Dienstleistungsprozess nicht nur mit den vorbereitenden Aktivitaten des Kunden beginnt, sondern auch Dienstleistungsprozesse mit anderen Anbietern und Personen des sozialen Netzwerks des Kunden involviert. Hinsichtlich der Kundenaktivitaten konnen vor allem physische und mentale Aktivitaten identifiziert werden; Emotionen begleiten diese, gehen ihnen voraus oder werden von ihnen ausgelost. Der Kunde sieht allerdings Grenzen seiner Kundenmitwirkung, wobei diese Grenzen durch seine Zone of Tolerance markiert werden. Die Zone of Tolerance steht in engem Zusammenhang mit den erzwungenen und freiwilligen sowie aktiven und passiven Aktivitaten. In der Literatur wurde bisher nur der „normale“ Dienstleistungsprozess betrachtet. Die explorative Studie zeigt, dass der Kunde aber – neben Planungsaktivitaten – auch immer mit der Antizipation unvorhergesehener, i.d.R. negativer Ereignisse beschaftigt ist und Masnahmen ergreift, um vor diesem Hintergrund Kontrolle zu behalten. Somit lasst sich die wahrgenommene Kontrolle als weiterer relevanter Aspekt im Zusammenhang der Kundenmitwirkung aus Kundensicht identifizieren.

Entwicklung einer strategischen Marketing-Konzeption

Die Marketinginstrumente mit ihren vielfaltigen Auspragungen bilden gleichsam einen ‘Werkzeugkasten’, dessen einzelne ‘Werkzeuge’ grundsatzlich alle dazu geeignet sind, einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen oder zu dessen Erreichung beizutragen. Das kann aber nicht bedeuten, das ein Unternehmen in einer konkreten Ausgangssituation wahllos in den ‘Werkzeugkasten’ greift, einzelne ‘Werkzeuge’ zum Einsatz kommen last und andere nicht und sich auch keine Gedanken daruber macht, ob und wie die ‘Werkzeuge’ zusammenwirken. Die Marketinginstrumente sind vielmehr unter Berucksichtigung der Starken und Schwachen des Unternehmens sowie im Hinblick auf die zu realisierenden Wettbewerbsvorteile auszuwahlen und in einem ‘Mix’ sinnvoll miteinander zu kombinieren. Bei jeder Gestaltung einer Marketingkonzeption ist der Einsatz der Marketinginstrumente deshalb so zu planen, das die zum Zuge kommenden ‘Werkzeuge’ zur Erreichung des gewunschten Wettbewerbsvorteils beitragen und daruber hinaus nicht nur moglichst ohne Widerspruch zueinander stehen, sondern sich in ihren Wirkungen vielmehr weitgehend gegenseitig erganzen bzw. unterstutzen. Dieser gesamte Prozes der geplanten Auswahl und des gezielten Einsatzes der Marketinginstrumente ist Inhalt der Formulierung einer strategischen Marketingkonzeption.

Nachhaltigkeit als Gegenstand der Dienstleistungsforschung – Ergebnisse einer Zitationsanalyse

Nachhaltigkeit ist als Thema wirtschaftswissenschaftlicher Untersuchungen kein Novum mehr, sondern gehort bereits seit einiger Zeit fest zur akademischen Debatte dazu. Nachhaltigkeit im Unternehmenskontext (corporate sustainability) wird dabei als die Verantwortung und das Commitment eines Unternehmens verstanden, seine okonomische Existenz langfristig zu sichern und dabei gleichzeitig zu okologischem Gleichgewicht und sozialer Gerechtigkeit beizutragen (Montiel/Delgado-Ceballos 2014; Schaltegger et al. 2013; Dyllick/Hockerts 2002). Der Begriff Nachhaltigkeit umfasst somit in seinem weitesten Verstandnis die drei Dimensionen Wirtschaft, Umwelt und Gesellschaft.