Sabine Schlaeger

Gemeinsam sind wir stark

Ich habe viel gelesen uber Geschaftsprozesse, Schlusselprozesse, Leistungsprozesse und Unternehmensprozesse. Ich habe etwas uber das Netzwerk von Prozessen in einem Unternehmen und uber den Prozeseigner erfahren. Bevor ich aber mit der konkreten Definition und Auswahl von Kernprozessen beginne, plane ich erst einmal eine Vorgehensweise, durch die ich die Funktionsverantwortlichen aus allen Abteilungen einbeziehe. In einem konkreten Fall stelle ich ein Team zusammen, das den Prozes der Kundenauftragsabwicklung beschreiben und ggf bewerten soll, um dann Veranderungen einleiten zu konnen. Eine Reihe von Prozessen wie z.B. Beschaffungsvorgange, Entwicklungs-und Produktionsvorgange, aber auch Marketing oder Budgetierungsund Planungsvorgange scheinen geeignet zu sein. Ich werde entsprechende Teams bilden. Ein Team unter meiner Moderation wird sich mit der Kundenauftragsabwicklung beschaftigen.

Kreativität und Problemlösen in virtuellen Arbeitsgruppen

Neue I&K-Techniken beeinflussen insbesondere Arbeitsbereiche, in denen es um die Entwicklung von Innovationen geht. Voraussetzung fur die Entwicklung von Innovation ist Kreativitat. Die Auswirkung der veranderten Arbeitsbedingungen auf die Entfaltung von Kreativitat ist Gegenstand des Experimentes. Dazu wurden 16 Arbeitsgruppen mit jeweils drei Personen in vier unterschiedliche Arbeitsbedingungen aufgeteilt (2 × 2 Design). Die Versuchspersonen waren sowohl berufstatige Akademiker, als auch Studenten unterschiedlicher Disziplinen. Die Arbeitsbedingungen wurden durch die Art der Zusammenarbeit (virtuelle vs. reale Gruppe) sowie durch die Art der zu bearbeitenden Aufgabe (logische vs. kreative Aufgabe) variiert. Die virtuelle Gruppe arbeitete an Workstations mit Videokonferenzsystem. Anhand verschiedener Indikatoren, wie Anzahl, Originalitat und Gute der Aufgabenlosung fur die kreative Aufgabe und Bearbeitungdauer und richtige vs. falsche Losung fur die logische Aufgabe, wird die Leistung uber die vier Arbeitsbedingungen verglichen.

Die Reisevorbereitungen: Die Reisenden, die Reisebegleitung, das Ziel...

Mein Name ist Adam Wandelmann, und ich mochte Ihnen eine Geschichte erzahlen. Einerseits beschreibt sie meine ganz personliche Berufsbiographie zum Qualitatsprozesmanager, andererseits zeichnet sie die Entwicklung der Firma, in der ich arbeite, nach.

Fit für die Reise

Manchmal uberlege ich, welche meiner Eigenschaften sich eigentlich gunstig auf den Beruf des Qualitatsprozeβmanagers auswirken und welche sich eher ungunstig auswirken. Es ist sehr schwer, das zu beurteilen, da man sich selbst immer nur in einer spezifischen Situation, von bestimmten Gefuhlen begleitet, betrachten kann. Besser ware es, man konnte sich von ausen betrachten, wie bei einem Schauspiel. Dennoch versuche ich, auch in Gesprachen mit Qualitatsprozesmanagern aus anderen Unternehmen, die ich auf Weiterbildungen treffe, gute und schlechte Eigenschaften zusammenzutragen. Alle sind sich einig, das Spontanitat und die Bereitschaft, immer neue Erfahrungen zu machen, wichtig sind. Ebenso mus man mit Ungewisheit leben konnen und kompromisbereit sein. Man mus Spas am standigen Lernen haben, und man mus Miserfolge einstecken konnen, ohne gleich aufgeben zu wollen, denn Ruckschlage gibt es immer wieder. Als besonders wichtig wird die Fahigkeit empfunden, auf seine Mitmenschen einzugehen und sich selbst dabei zuruckstellen zu konnnen, da der Beruf des Qualitatsprozesmanagers vom Kontakt mit den Mitarbeitern lebt und Konflikte dabei unumganglich sind. Alle sind sich einig, das an einen Qualitatsprozesmanager vielfaltige Anspruche gestellt werden. Es reicht eben nicht aus, uber das notige Fachwissen zu verfugen, sondern man mus ebenso Methodenkenntnisse haben und seine sozialen Kompetenzen schulen.

Den eigenen Standort bestimmen

Lernprozesse im Unternehmen werden nur durch ein Netzwerk von Lernbeziehungen zwischen Personen und Personengruppen ermoglicht. Der Lern-, Informations-und Wissenstransfer kann dabei nie verlustfrei sein. Wann immer Informationen zwischen zwei Quellen weitergegeben werden, egal ob es sich dabei um Individuen oder Kollektive handelt, geht Information verloren. Dieser Informationsverlust kann gewollt oder ungewollt sein. Die Diagnose dieses Schnittstellenproblems soll durch das Lernnetzanalyseinstrument erleichtert werden. Hierbei kann man weniger Aussagen uber die Ursache des Verlustes (uber das Warum) machen, als vielmehr zunachst die Quelle identifizieren (das Woher). Die Ursachenidentifikation, z.B. ob der Verlust gewollt oder ungewollt ist und warum er stattgefunden hat, kann erst in einem zweiten Feinanalyseschritt erfolgen. Informationen verbreiten sich auf den Pfaden zwischen den Knoten des Netzwerkes. Somit sind diese Pfade und Knoten die potentiellen Verursacher des Informationsverlustes. Wer oder was aber sind die Knoten und Pfade des Netzwerkes? Im Netzwerk bilden die Individuen/Organisationseinheiten die Knoten des Netzes, und die Verbindungspfade zwischen den Knoten sind gleichzusetzen mit den Lernbeziehungen und -prozessen zwischen den Knoten. In der Gesamtstruktur bildet dieses Modell den Grad der Wissensdiffusion im Unternehmen ab. Die Anzahl von Pfaden bzw. deren Qualitat, Haufigkeit, Intensitat usw., die uber vertikale, horizontale und diagonale Wege Knoten verbinden, charakterisieren die Transportwege, die neues Wissen, das von einer Person oder in einer Abteilung erworben wird, im Unternehmen verbreiten. Die Qualitat der Knoten, d. h. Hohe des Wissensstandes, Bereitschaft und Handlungen der Wissensweitergabe bzw. des -erwerbs, kennzeichnen die personelle Bindung des Wissens und dessen potentielle Transportierbarkeit im Unternehmen.

Die lebenden Abläufe

Informationen oder Wissen sind nicht neutral. Das Wissen in einem Unternehmen ist verteilt. Einzelne Personen haben unterschiedliche Interessen. Sie sind nur begrenzt bereit, Wissen zur Verfugung zu stellen, speichern Wissen oder uberfluten mit Informationen. Die Wissenslogistik, also der Prozes -das relevante Wissen zum richtigen Zeitpunkt beim richtigen Empfanger-, zeigt haufig ineffiziente Formen. Dabei gibt es erstens einen horizontalen, personen-und bereichsubergreifenden Wissenstransfer, zweitens einen prozesubergreifenden Wissenstransfer und drittens einen hierarchieubergreifenden, vertikalen Wissentransfer. Auch bei der Informationsweitergabe steht das Unternehmen haufig, insbesondere durch die informationstechnische Vernetzung und Computerisierung, vor einem paradox klingenden Problem: „Wir ertrinken in Informationen und uns durstet nach Wissen (Naisbitt, 1988)“. Die Wissenschaft beschreibt dabei auch sogenannte „Informationspathologien“. Dabei handelt es sich um Storungen, die dadurch entstehen, das produzierbare Informationen nicht produziert werden, beschaffbare Informationen nicht beschafft werden, vorhandene Informationen nicht oder verzerrt ubermittelt werden und ubermittelte Informationen falsch verstanden oder nicht verwendet werden. Ursachen konnen z.B. in der Betriebsblindheit, der Informationsuberbelastung oder der mangelnden Informationsnachfrage bestehen. Es kann aber auch am Unverstandnis zwischen Spezialisten oder an einem ubertriebenen Harmoniebedurfnis zwischen den Mitarbeitern liegen. Manche Menschen haben die Tendenz, immer noch mehr vom Falschen zu tun, nur um auf dem einmal eingeschlagenen Weg weiterzugehen. Wissens-und Informationsprozesse im Unternehmen sind sehr komplex.

Vorgesetztenfragebogen Teil 4: Die abteilungsinternen Pfade

In diesem Teil des Fragebogens (Anhang 3, Teil 4) werden haupt-sachlich die abteilungsinternen Pfade des Lernnetzes thematisiert.

Vorgesetztenfragebogen Teil 2: Mitarbeitergespräche

In diesem Teil des Fragebogens (Anhang 3, Teil 2) werden die Gesprache analysiert, die der Vorgesetzte formell mit seinen Mitarbeitern fuhrt.

Im Land der Kundenauftragsabwicklung — Prozeßverbesserung

Es ist Mittwoch morgen, 10.00 Uhr, gleich wird die erste Teamsitzung „Kundenauftragsabwicklung“ beginnen und ich erwarte die Teammitglieder aus den Bereichen Ausendienst, Y Absatz, Controlling, Technik, EDV Produktion und Logistik. Zunachst einmal werde ich erlautern, das in einem Unternehmen die Arbeit durch ein Netzwerk von Prozessen vollendet wird. Qualitatsmanagement ist also Prozesmanagement im Sinne einer permanenten Organisationsentwicklung. Die Teilnehmer treffen ein und nach Begrusung und Einleitung beginnen wir mit der Arbeit. Die Arbeitsgruppe „Kundenauftragsabwicklung“ die ich selbst moderiere, beginnt nach meinen Ausfuhrungen zum Element Vertragsprufung zunachst einmal die Anforderungen der DIN EN ISO 9000 ff zu beschreiben.

Vorgesetztenfragebogen Teil 3: Die Knoten

Dieser Teil des Fragebogens (Anhang 3, Teil 3) setzt sich mit den Knoten des schon beschriebenen Lernnetzes auseinander. Hier wird der Vorgesetzte als Wissenstrager analysiert. Es wird ermittelt, welche Wissensquellen er nutzt, welche Lernformen er bevorzugt und welchen Wissensstand und -bedarf er fur sich sieht.