Samy Saab

Strategisches Business-to-Business-Marketing

Was heist eigentlich strategisches Business-to-Business-Marketing? Um diese Frage beantworten zu konnen, ist es hilfreich, folgende drei Strategieebenen zu unterscheiden, die in einem Unternehmen typischerweise existieren (vgl. Plinke 2002, S. 12ff.; Backhaus/Schneider 2007, S. 16ff.): die Ebenen der Unternehmens-, der Wettbewerbs- und der Funktionalstrategien (vgl. Abb. 3.1).

Einführung in das Business-to-Business-Marketing

Wie man an der Bezeichnung „business-to-business“ bereits erkennen kann, handelt es sich beim Business-to-Business-MarketingBusiness-to-Business-Marketing um Vermarktungsaktivitaten, die sich von Unternehmen an Unternehmen richten. Zu den Kunden in diesem Bereich gehoren somit alle industriellen Hersteller, Dienstleistungsunternehmen, Handler und Handwerksbetriebe. Wegen der oft ahnlichen Vermarktungsgegebenheiten zahlen aber auch weitere Organisationen zu den Adressaten des Business-to-Business-Marketings. Hierzu sind vor allem staatliche und halb-staatliche Institutionen zu rechnen. Folgende Merkmale Business-to-Business Merkmale sind fur den Business-to-Business-Bereich typisch:

Grundlagen des Business-to-Business-Marketing

Grundlage eines marktsdaforientierten Marketing-Managements ist ein Verstandnis daruber, wie sich industrielle Kunden bei der Beschaffung verhalten. Dies bezieht sich sowohl auf das (strategische) Beschaffungsmanagement der Kunden (Abschn. 2.1.1) als auch auf das (operative) Kaufverhalten von Unternehmen (Abschn. 2.1.2).

Leistungslehre und Service-Dominant Logic for Marketing — ein kritischer Vergleich

In der deutschsprachigen (Dienstleistu ngs-) Marketingforschung hat die masgeblich in den 1990er Jahren von Engel hardt und seinen Schulern entwickelte Leistungslehre (z.B. Engelhardt, Kleinaltenkamp, Reckenfelderbaumer 1993; Engelhardt, Freiling 1995a und 1995b; Kleinaltenkamp 1997) eine weitgehende Verbreitung und Akzeptanz gefunden. In der Leistungslehre wird u.a. davon ausgegangen, dass es eine eindeutige Trennung von Dienst- und Sachleistungen — eine Fragestellung, mit der man sich in der Dienstleistungsforschung schon lange beschaftigt hat und teilweise immer noch beschaftigt (z.B. Lovelock, Gummesson 2004; Vargo, Lusch 2004b) — vermutlich nicht geben kann (Kleinaltenkamp 2001). Stattdessen stellen stet s sog., „Leistungsbundel“ di e eigentlichen Absatzobjekte dar. Fur deren Erstellung ist dar uber hinaus immer die Integration externer Faktoren notwendig. Dieses in der Leistungslehre allgemein als „Integrativitat“ bezeichnete Phanomen bedeutet konkret, dass ein Kunde immer — wenn auch in unterschiedlichem Ausmas — an der Leistungserstellung beteiligt ist. Die Integrativitat und deren weitreichende Konsequenzen fur die betrieblichen Prozesse bilden den Kern der von der Leistungsle hre behandelten Untersuchungsgegenstande.

Instrumente des Business-to-Business-Marketing

Ein erfolgreicher Anbieter gestaltet nicht nur ein Angebot, das aus Kundensicht ein gutes bzw. das beste Nutzen-Kosten-Verhaltnis hat. Damit ein Anbieter erfolgreich sein kann, muss er nicht nur ein Angebot gestalten. Er muss auch dafur sorgen, dass der Kunde das Angebot kennt und davon uberzeugt ist, dass es den anderen Alternativen uberlegen ist. Schlieslich muss der Anbieter auch fur die Verfugbarkeit des Angebots sorgen. Die Erfullung aller dieser Aufgaben stellt also die Leistung eines Anbieters fur seinen Kunden dar.

Ausgewählte Spezialgebiete des Business-to-Business-Marketing

Die Nachfrage auf Business-to-Business-Markten ist eine abgeleitete Nachfrage (vgl. Kap. 1). Da die vermarkteten Leistungen also immer mindestens eine weitere Marktstufe durchlaufen, bevor sie in die Endverwendung gelangen, kann es fur einen Anbieter sinnvoll sein, seine Marketingaktivitaten auch auf andere Marktstufen als die direkt nachfolgende zu richten. Mehrstufiges Marketing bedeutet also, seine absatzpolitischen Masnahmen auf eine oder mehrere den unmittelbaren Abnehmern nachfolgende Marktstufe(n) („Kunden des Kunden“) auszurichten, z. B.

Marketing-Organisation und Implementierung

Der Aufbau und die Struktur eines Unternehmens legen fest, wie die Tatigkeiten unter den Unternehmensmitgliedern aufgeteilt bzw. „organisiert“ werden. Bei der Gestaltung der Organisation beginnt man daher im ersten Schritt mit einer Aufgabenanalyse. Die Gesamtaufgabe des Unternehmens wird nach bestimmten Kriterien in Teilaufgaben zerlegt. Auf diese Weise gelangt man einerseits zur Ablauforganisation , in der die Prozesse im Vordergrund stehen, und andererseits zur Aufbauorganisation , in der die Struktur im Vordergrund steht. Struktur und Prozess sind untrennbar miteinander verwoben – kein Prozess ohne Struktur, keine (sinnvolle) Struktur ohne Prozess.