Stefan Foschiani

Wissen und Strategiekompetenz als Basis für die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen

Die Wettbewerbslandschaften vieler Branchen erfahren seit geraumer Zeit fundamentale Veranderungen. In der globalen Wirtschaft zeichnen sich Entwicklungen ab, die den bisher gultigen Grundsatzen erfolgreicher Unternehmensfuhrung den Boden zu entziehen scheinen. Immer mehr Unternehmen sehen sich mit einem Phanomen konfrontiert, das sich unter dem Begriff „turbulenter, offener Wandel“ subsumieren last. Allerdings wird die weitverbreitete These von einer vollig neuen Qualitat des Wandels nicht uneingeschrankt geteilt. So verweist z. B. Mintzberg darauf, das seit Beginn der siebziger Jahre die Umfeldentwicklung zwar zunachst immer wieder als turbulent eingeschatzt wurde, in der Retrospektive jedoch eher als relativ stabil charakterisiert werden kann.1 Ob man den gegenwartig zu beobachtenden Wandel als besonders turbulent bezeichnen mus, wird letztlich erst eine historische Betrachtung zeigen konnen. Aus heutiger Sicht lassen sich jedenfalls starke Veranderungskrafte identifizieren, die in unterschiedlichsten Bereichen des Unternehmensumfelds zum Tragen kommen:2 Durch Deregulierung und Internationalisierung im politisch–rechtlichen Umfeld eroffnen sich Chancen in Form neuer Absatz– und Beschaffungsmarkte, es entstehen dadurch gleichzeitig aber auch neue Fronten des Wettbewerbs. Im sozio–kulturellen Umfeld gewinnt ein gestarktes Selbstbewustsein verschiedenster Stakeholder der Unternehmen zunehmend an Bedeutung. Vor allem in den westlichen Industriestaaten zeichnen sich zudem dramatische Verschiebungen in der demographischen Struktur ab. Im technologischen Umfeld manifestiert sich der Wandel in der rapiden Weiterentwicklung von Produkt– und Prozestechnologien sowie in der wachsenden Bedeutung von Informations– und Kommunikationstechnologien. Die zunehmende Intensitat des Wettbewerbs, durch welche die Erlangung dauerhafter Wettbewerbsvorteile immer schwieriger wird, rechtfertigt im Hinblick auf das Wettbewerbsumfeld sogar die Verwendung des Begriffs „Hyperwettbewerb“3.

Wettbewerbsfähigkeit durch interorganisationale Kooperation

Wettbewerb gilt als Garant fur okonomische Effizienz und wirtschaftlichen Fortschritt. Er zwingt Unternehmen zur optimalen Allokation knapper Ressourcen,1 reduziert die Transaktionskosten zwischen Leistungen austauschenden Partnern2 und liefert Impulse fur Unternehmertum und Innovation.3 Diese Implikationen einer „unsichtbaren Hand des Wettbewerbs“4 haben das im strategischen Management bislang vorherrschende Wettbewerbsverstandnis bestimmt. Unternehmen werden hier als Einzelkampfer gesehen, die im Interesse ihrer Uberlebens- und Entwicklungsfahigkeit standig um die Erhaltung bestehender und die Erringung neuer Wettbewerbsvorteile bemuht sein mussen. Nach den dominierenden Strategieperspektiven konnen Unternehmen Wettbewerbsvorteile auf zwei Arten realisieren: entweder durch Einnahme einer attraktiven Position in ihrer Branche5 oder durch Aufbau, Mobilisierung und Anwendung uberlegener Ressourcen 6 bzw. Kernkompetenzen7

Kundenorientierte Servicestrategien für hybride Produkte

Die in jungerer Zeit in den westlichen Industrienationen zu beobachtenden Entwicklungstrends scheinen die Grundhypothese im sektoralen Wirtschaftsmodell von Fourastie1, derzufolge Dienstleistungen zum dominanten Wirtschaftssektor werden, nachhaltig zu bestatigen. Betrachtet man die vergangene und die prognostizierte Entwicklung des Dienstleistungssektors, so hat das Schlagwort von der „Dienstleistungsgesellschaft“ durchaus seine Berechtigung. Der tertiare Sektor ist bereits heute, sowohl nach der Anzahl der Beschaftigten als auch nach dem Anteil am Bruttosozialprodukt, zum starksten Wirtschaftsbereich geworden — mit weiterhin ansteigender Tendenz.2 Waren z. B. in Deutschland im Jahr 1970 etwa die Halfte aller Erwerbstatigen im Dienstleistungsbereich tatig, so wuchs ihr Anteil bis 1995 bereits auf 61,5 %. Fur das Jahr 2010 wird ein weiterer Anstieg auf annahernd 70 % erwartet.3 Berucksichtigt man daruber hinaus noch die statistischen Erfassungsprobleme, die aus der Gleichsetzung von „Dienstleistungen“ mit dem „tertiaren Sektor“ resultieren (dadurch werden weder von Industrieunternehmen noch unternehmensintern erbrachte Dienstleistungen erfasst)4, so kann die gegenwartige und zukunftige gesamtwirtschaftliche Bedeutung von Dienstleistungen kaum uberschatzt werden.

Agility Enablers in Manufacturing Systems - Contributions of the Production Network Perspective

The production network, an organizational structure between markets and corporate hierarchies, holds a certain potential to cope with turbulence. In manufacturing, this potential becomes feasible in additional agility options due to the pooling and allying of network resources. This paper presents an overview on different types of mutual network resource usage. Therefore, redundant and complementary network resources as well as network slack are analyzed regarding their potential for agility gains to proactively relocate the corridor of flexibility. The finding of this paper is a set of requirements, which the agility enablers need to share to increase agility meanwhile minimizing opportunistic behavior.

Strategiekompetenz und Strategieinnovation für den dynamischen Wettbewerb

Dr. Stefan Foschiani ist Akademischer Rat am Lehrstuhl für Planung und Strategisches Management an der Universität Stuttgart. In Zeiten hoher Wettbewerbsdynamik neigen viele Unternehmen dazu, den Fokus der Managementaktivitäten auf die Erhöhung ihrer Effizienz zu legen. Die langfristige strategische Ausrichtung wird dabei häufig vernachlässigt oder verkümmert zum Objekt des Outsourcing an Berater, die mit vermeintlichen Erfolgsrezepten werben. Es ist daher kein Wunder, dass es um die Strategiekompetenz in vielen Unternehmen nicht zum Besten steht. Und doch ist es gerade die Strategiekompetenz, die als Basis für Strategieinnovationen den im dynamischen Wettbewerb so wichtigen kontinuierlichen Strom von Wettbewerbsvorteilen speist. Nachhaltigen Erfolg werden deshalb nur diejenigen Unternehmen erzielen, denen es gelingt, eine umfassende Strategiekompetenz aufzubauen und in ihre Strategieprozesse einzubringen.

Produktionsnetzwerke - Bedeutung, Gestaltung und Steuerung

Stichwörter Potenzial von Produktionsnetzwerken Globale Produktionsnetzwerke (Re-)Konfiguration von Produktionsnetzwerken Steuerung von Produktionsnetzwerken Strategisches Produktionsmanagement Produzierende Unternehmen sehen sich zunehmend mit Herausforderungen konfrontiert, die volatilen Märkten, neuen Akteuren in den Wettbewerbslandschaften und Turbulenzen im weiteren Umfeld geschuldet sind. Vor diesem Hintergrund beschäftigt sich der vorliegende Beitrag mit Produktionsnetzwerken, welche über Eigenschaften zur Bewältigung der genannten Herausforderungen verfügen, und diskutiert die Bedeutung, die (Re-)Konfiguration sowie die Steuerung solcher Netzwerke.

Wertorientierte Entwicklung von E-Serviceleistungen

Mit dem Eintritt in das 21. Jahrhundert vollzieht sich in unserer Gesellschaft ein tiefgreifender Wandel; die Transformation von der Industrie- zur digitalen Gesellschaft. Von diesem Umbruch ist in besonderem Mase auch die Wirtschaft betroffen, wo die „New Economy“ der „Old Economy“ muhelos den Rang abzulaufen schien. Das Schlagwort E-Business stand fur ungebremstes dynamisches Wachstum und vollig neue Formen des Wettbewerbs ebenso wie fur geradezu abenteuerliche Gewinnerwartungen und astronomische Steigerungen des Unternehmenswertes (vgl. Staudt 2000, S. 22 ff.;Amit/Zott 2001, S. 493 f.). Die anfangliche Euphorie in der New Economy ist heute angesichts enttauschender Renditen, ins bodenlose fallender Aktienkurse und einer Vielzahl von spektakularen Firmenzusammenbruchen allerdings einer gewissen Ernuchterung gewichen.

Development and use of System Dynamics Models as Tools for Strategic Planning of Flexible Assembly Systems

In recent years the way in which problems are approached in the assembly area within the manufacturing firm has gained increasing importance for economic planning. In connection with this, the demand for a long term economic flexibility of assembly systems comes to the forefront. A firm should not limit itself purely to investment decisions in the planning of assembly systems, if it is to successfully meet growing demand (on both the market and technology fronts). However, it has become essential even in this field that strategic thinking and planning are considered more important than they have been in the past.