Stephan Killich

Task modelling for cooperative work

Modern work systems are characterized by a high amount of cooperation among working persons. Thus, task modelling for cooperative work is of great significance for an appropriate design of work systems. Due to the special characteristics of cooperative work, several requirements for the modelling technique have to be met. In this paper, first the requirements for a task modelling technique are derived and compared with existing approaches. Then, as no existing technique completely fulfils the important requirement for abstraction in order to model weakly structured activities , a new technique is presented, which is on the one hand essentially based on an existing modelling language for deterministic software intensive systems and on the other hand has been enlarged by additional concepts for being able to model tasks carried out cooperatively by human beings. The results of a case study in which the new technique has been applied are presented and discussed. Finally, an outlook towards future research co...

Ausgestaltung des Kooperationsprojektes

Wahrend in den vorangegangenen Kapiteln die unternehmensinterne Gestaltung des Kooperationsprojektes im Vordergrund stand, fokussiert die „Ausgestaltung des Kooperationsprojektes“ auf einer mit dem (potenziellen) Kooperationspartner gemeinschaftlichen Weiterentwicklung des Kooperationsvorhabens. Wie bereits in Kap. 2 beschrieben, wird zwischen einer aktiven und passiven Initiierung einer Kooperation unterschieden. Im zweiten Fall wird das eigene Unternehmen auf ein bereits definiertes Kooperationsprojekt angesprochen. Das damit verbundene Problem ist, dass im Vergleich zum kontaktierenden Unternehmen ein enormes Informationsdefizit uber das Kooperationsvorhaben besteht. Die strategischen Uberlegungen der vorangegangenen Kapitel spielen aber immer eine grose Rolle, unabhangig davon ob aktiv oder passiv an der Initiierung einer Kooperation teilgenommen wird. Daruber hinaus ist es, insbesondere, wenn im Vorfeld noch kein Kontakt zum jeweiligen Unternehmen vorhanden war, oft schwer einzuschatzen, welche Informationen vom kontaktierenden Unternehmen weitergegeben und welche zusatzlichen Informationen noch verschwiegen werden. Daher ist es als passiv an der Kooperationsinitiierung teilnehmendes Unternehmen wichtig, die eigenen Anforderungen an das Kooperationsvorhaben genau zu kennen, um so in der weiteren Detaillierung der Kooperation den eigenen Handlungsspielraum abstecken und gestaltend einwirken zu konnen.

Unternehmenskooperation als Projekt

Unter einem Projekt wird im Allgemeinen ein Vorhaben verstanden, das die folgenden Kriterien erfullt (Kesler und Winkelhofer, 1999, S.9f.): Das Vorhaben ist neuartig. Es weist eine komplexe Struktur auf. Es wird eine klare Zielsetzung verfolgt. Anfang und Ende des Vorhabens sind definiert. Mehrere Stellen, Abteilungen oder Bereiche sind am Vorhaben beteiligt. Das Vorhaben ist durch die Konkurrenz um Ressourcen, die im Rahmen des Vorhabens genutzt werden, gepragt. Es liegt eine schriftliche Beschreibung bzw. ein schriftlicher Auftrag vor. Fur das Vorhaben wird eine spezifische Organisation geschaffen.

Übergreifende Modelle, Methoden und Ansätze

Stehen bei einer Entscheidung mehrere Alternativen zur Auswahl, so konnen diese durch paarweise Vergleiche systematisch gegenubergestellt werden. Anhand des paarweisen Vergleichs konnen somit unterschiedliche Kriterien in eine nach Wichtigkeit sortierte Rangreihe gebracht werden. Jedes einzelne Kriterium wird dabei mit jedem anderem Kriterium verglichen und dahingehend bewertet, welches der beiden Kriterien dominiert. Die Dominanz kann sich dabei auf ganz unterschiedliche Aspekte beziehen (beispielsweise welches der beiden Kriterien ist wichtiger, kostspieliger, erfolgreicher, „umsetzbarer“) (Bortz und Doring, 1995, S.148ff.). Aus dem Vergleich aller Kriterien untereinander kann dann eine Rangfolge entsprechend des Dominanzmerkmals, (also z.B. bezogen auf die Wichtigkeit, Kostspieligkeit, der Umsetzbarkeit oder des Erfolgs) gebildet werden.

Phasen in Kooperationsprozessen

Obwohl die Zielsetzungen, die mit zwischenbetrieblichen Kooperationen verfolgt werden, sehr unterschiedlich sein konnen, sind die Vorgehensweisen zur Erreichung dieser Ziele in vielen Bereichen sehr ahnlich. Daher ist es moglich, die relevanten Schritte zum Aufbau und Betrieb einer Unternehmenskooperation zu beschreiben und mehreren Phasen zuzuordnen. Diese Phasen werden im Allgemeinen nicht alle in vollem Umfang durchlaufen, sondern stellen den „Maximalfall“ einer zwischenbetrieblichen Kooperation dar. Beispielsweise ist es durchaus moglich, dass bei der Suche nach Projektpartnern aus unternehmensspezifischen Grunden ausschlieslich regionale Geschaftspartner in die Auswahl aufgenommen werden. In diesem Fall ist eine Beschaffung von Informationen uber diese Unternehmen weniger wichtig, da durch die jahrelangen Geschaftsbeziehungen bereits zahlreiche Informationen bekannt sind. Ebenso ergeben sich aus den Eigenschaften der Kooperation selbst Anforderungen an die methodische Unterstutzung des Prozesses. Z.B. wird in einem dynamischen Netzwerk der Partnerwahl weniger Zeit gewidmet werden konnen, als dies in langfristig angelegten Kooperationen der Fall ist.

Eignung von Kooperationspartnern

Die Zusammenarbeit mit dem Kooperationspartner hat in einem Kooperationsprojekt per Definition den grosten Einfluss auf den Erfolg oder Misserfolg des Projektes. Daher kommt der Auswahl eines geeigneten Kooperationspartners eine besondere Bedeutung zu. Auf der anderen Seite gibt es zahlreiche Fragestellungen und Probleme, die eine Auswahl eines Unternehmens auf Basis der bereits der erarbeiteten Informationen erschweren: Wie kann anhand der Kooperationsziele definiert werden, was ein geeigneter Kooperationspartner fur Eigenschaften besitzen muss? Welche zusatzlichen Kriterien sind zu beachten? Wie konnen die Eigenschaften der Unternehmen uberpruft werden? Wie kann aus allen in Frage kommenden Unternehmen eine Auswahl vorgenommen werden? Wie konnen die letztendlich ausgewahlten Unternehmen verglichen werden, obwohl die zur Verfugung stehenden Informationen uber die jeweiligen Unternehmen unvollstandig und unterschiedlich sind?

Analyse der Unternehmenspotenziale

Die Analyse der momentanen Situation geht allen anderen Aktivitaten zum Aufbau und Betrieb einer Unternehmenskooperation voraus. „Wo stehe ich im Vergleich zu meinenWettbewerbern, wo mochte ich in Zukunft stehen und was muss ich verandern, um dieses Ziel zu erreichen?“ sind die zentralen Fragen dieser Phase. Mit der Beantwortung dieser Fragen wird das Ziel verfolgt, eine erfolgreiche Unternehmensstrategie zu definieren und daraus potenzielle Kooperationsfelder abzuleiten. Die Formulierung der Unternehmensstrategie wird auf der Basis einer Analyse unternehmensinterner und -externer Faktoren durchgefuhrt (s. Abb. 3.1). Kenntnisse uber die eigene Branche sind dementsprechend eine Voraussetzung fur die Definition einer Unternehmensstrategie und konnen beispielsweise anhand der Strukturanalyse, wie sie von Porter (1999a, S.33ff.) vorgeschlagen wird, erlangt werden. Demnach beeinflussen die unternehmensexternen Faktoren die Entscheidung, wo sich das eigene Unternehmen im Branchenumfeld befindet und wo es sich positionieren sollte. Durch eine Beschreibung und Auswertung der unternehmensinternen Faktoren konnen Funktionen und Bereiche innerhalb eines Unternehmens identifiziert werden, in denen sich eine zwischenbetriebliche Zusammenarbeit anbietet.

Ableiten von Kooperationsfeldern

Ausgehend von den strategischen Zielsetzungen, die aus der Analyse der Unternehmenspotenziale erarbeitet worden sind, mussen konkrete Schritte zur Erreichung dieser Ziele abgeleitet werden. Fur jede einzelne Zielsetzung und damit auch fur jeden einzelnen Veranderungsprozess, der im eigenen Unternehmen durchgefuhrt werden soll, stellt sich die Frage, ob die Veranderung selbstandig (Hierarchie), in Kooperation mit anderen Unternehmen oder vollstandig extern (Markt) erbracht werden soll. Das Spektrum zwischen dem Fremdbezug einer Leistung und der Eigenfertigung ist dabei aufgrund zahlreicher unterschiedlicher Kooperationsformen sehr breit (s. Abb. 4.1).

Beendigung der Kooperation

Auch die Beendigung einer Kooperation kann weitreichende Auswirkungen auf das eigene Unternehmen haben, da damit eine Kosten- und Gewinnaufteilung aller gemeinsamen Ressourcen und erzielten Ergebnisse verbunden ist. Daruber hinaus mussen auch Auswirkungen, die eine fruhzeitige Beendigung auf die Mitarbeiter und das Verhaltnis zu den Partnerunternehmen haben, mit in die Uberlegungen einbezogen werden.

Definition des Kooperationsvorhabens

Anhand der in den vorigen Kapiteln beschriebenen Methoden ist es moglich, die Starken und Schwachen des eigenen Unternehmens zu identifizieren (s. Kap. 3), darauf aufbauend geeignete Kooperationsfelder zu bestimmen und ein oder mehrere Vorhaben auszuwahlen (s. Kap. 4). Die ausgewahlten potenziellen Kooperationsvorhaben sind nun weiter zu detaillieren. In einem ersten Schritt sind dazu die inhaltlichen Zielsetzungen genau zu beschreiben. Dies ist aus den Informationen, die bis dato gesammelt werden konnten, ohne weitere methodische Unterstutzung moglich, da auf Basis der strategischen Uberlegungen die Inhalte zur Kooperation bestimmt worden sind. Diese Daten sind somit in einer geeigneten Form und Struktur zu beschreiben. Grundsatzlich ist es sinnvoll, alle bereits erarbeiteten Daten zu dokumentieren, archivieren und als Zusatzinformationen an die im Folgenden generierten Informationen, beispielsweise im Form eines Anhangs, beizufugen.