Torsten Wulf

Organizational Ambidexterity and Family Firm Performance

Abstract In our paper, we introduce the concept of organizational ambidexterity (OA) to family firm research and develop hypotheses regarding the impact family influence has on OA and on subsequent firm performance. We argue that as family influence increases family firms achieve higher degrees of OA and firm performance. We empirically test our hypotheses on a dataset of 104 family firms and show that family influence leads to higher degrees of ambidexterity especially through family power and cultural alignment between family and firm interests. Furthermore, we show that higher levels of OA in family firms also result in better financial performance. We contribute to family firm research by introducing organizational ambidexterity into the discussion about family firm performance and family firm heterogeneity, and thus provide an approach for integrating strategy and family firm research.

Understanding the performance consequences of family involvement in the top management team: The role of long-term orientation

This article examines the relationship between long-term orientation, family involvement in the top management team (TMT), and family firm performance. On the basis of agency and stewardship theory, we propose that the inclusion of family members in the TMT only enhances firm performance if it induces a long-term orientation among management. An empirical analysis involving 201 privately owned family firms from Germany supports our theory that a long-term orientation helps align family and organizational goals. As such, it represents an important mediator that links family involvement in the TMT to performance.

Organisation und Organisationsgestaltung

Das vierte Kapitel des Buchs beschaftigt sich mit einer weiteren wichtigen Aufgabe der Unternehmensfuhrung: der Gestaltung der Organisation. Sie legt fest, wie die Gesamtaufgabe des Unternehmens, die durch die Strategie vorgezeichnet wird, arbeitsteilig erfullt werden kann. Sie ist damit eines der wichtigsten Instrumente, um das Handeln der Menschen im Unternehmen zu koordinieren. Im Einzelnen werden in diesem Kapitel die folgenden Fragen beantwortet:

Strategische Planung und strategisches Controlling mit Szenarien

Stichwörter Strategisches Controlling Szenarien Szenario-basierte strategische Planung Szenarioplanung Volatilität Der Beitrag stellt mit der szenario-basierten strategischen Planung einen Ansatz vor, der es Unternehmen erlaubt, Strategien für volatile Umfelder zu entwickeln. In Erweiterung zur traditionellen Szenarioplanung ermöglicht der Ansatz zudem eine klare Operationalisierung der Einflussfaktoren und stellt mit dem Szenario Cockpit ein Instrument zum strategischen Controlling zur Verfügung.

Behavioral Integration as a Relational Governance Mechanism in Family Firms—The Moderating Role of Family Involvement in Management

In this paper we introduce behavioral integration, a construct established in top management team (TMT) research, into the family firm field. TMT research argues that behavioral integration has a positive performance effect as it fosters commitment to the task at hand, joint goals, and mutual trust among TMT members. Because of these specific characteristics, we argue that behavioral integration might act as a relational governance mechanism that positively influences family firm performance. Based on research on family involvement in management, we posit that this positive performance effect of behavioral integration as a relational governance mechanism is particularly pronounced in family firms with a high degree of family involvement in management.

The Effect of Transgenerational Control Intention on Family-Firm Performance: It Depends Who Pursues it:

Transgenerational control intention (TCI) is a pivotal characteristic of many family firms. Yet, it remains unclear whether TCI benefits family-firm performance by instilling a long-term view, or hurts performance by fueling harmful socioemotional wealth (SEW) goals. We posit that it depends who pursues it. When faced with TCI, family managers are known to suffer from cognitive biases that, we submit, do not similarly apply to nonfamily managers. Thus, only family managers harm performance when pursuing TCI. An empirical investigation of 107 private German family firms supports our theory; the effect of TCI on firm performance depends on who pursues it.

The development of strategy scenarios based on prospective hindsight

Purpose – Research focussed on the scenario method has increasingly criticized the widely used intuitive logics (IL) approach to scenario development and introduced enhanced approaches, such as the backwards logic method (BLM) or the antifragile (AF) method, to overcome the restrictions associated with the IL approach. The BLM and the AF method have contributed to the further development of the scenario method by integrating backward reasoning and by increasing the method’s effectiveness for decision making. The purpose of this paper is to build on these ideas and introduce strategy scenarios as a further enhancement of the scenario method that directly applies the benefits of scenario-based planning to strategy development in corporations. Design/methodology/approach – The authors argue that the existing methodologies do not fully integrate the benefits of scenario-based planning for strategic decision making and strategy development, as they mostly aim to develop macroenvironmental scenarios and test or...

Management Support and the Performance of Entrepreneurial Start-ups

We analyze the relationship between management support offered by venture capital firms and the performance of entrepreneurial start-ups. based on the reasoning of the resource-based view, we use a sample of 106 german start-up companies to derive and empirically test several hypotheses. our results show that the quality of management support offered by venture capital firms has an impact on start-up performance. However, we cannot find clear moderating effects of founder team and company-specific variables. We discuss and interpret these results and their implications for practice.

Austausch der Führung in akquirierten Unternehmen — Problem oder Chance?

Die Grunde, warum Unternehmen Akquisitionen durchfuhren, sind sehr vielfaltig: In der Literatur werden unter anderem die Sicherung weiteren Wachstums und die Verbesserung der Wettbewerbsposition genannt. Letztlich verfolgen Unternehmen mit Akquisitionen jedoch vor allem das Ziel, ihren Erfolg zu steigern. Ob Akquisitionen aber tatsachlich zum Unternehmenserfolg beitragen, ist bekanntermasen umstritten.1 Angesichts der insgesamt eher niedrigen Erfolgsrate von Akquisitionen hat sich die betriebswirtschaftliche Forschung in den vergangenen 30 Jahren intensiv mit den Ursachen fur ihren Erfolg oder Misserfolg beschaftigt. Dabei ist deutlich geworden, dass zahlreiche Faktoren — unter anderem die Eigentumerstruktur, die Unternehmensgrose und die kulturelle Kompatibilitat zwischen den Akquisitionspartnern — einen Einfluss auf den Akquisitionserfolg besitzen.2

Führung von Familienunternehmen: Das Fallbeispiel TRUMPF

Familienunternehmen spielen weltweit eine wichtige Rolle und besonders in Deutschland ist der familiengeführte Mittelstand ein Treiber des wirtschaftlichen Erfolgs (vgl. Familienunternehmen, 2014). Dabei unterscheiden sich Familienunternehmen von Nicht-Familienunternehmen zum einen durch besondere Zielstrukturen der Familie und zum anderen durch ihre Governance, das ist die Organisation von Führung und Kontrolle im Unternehmen. Diese Unterschiede basieren darauf, dass sich sowohl das Eigentum als auch das Management in Familienhand befinden, wodurch eine starke Verbindung zwischen den beiden Systemen, der Familie und dem Unternehmen, entsteht. Zunächst unterscheiden sich Familienunternehmen dadurch, dass die Familie in vielen Fällen andere Zielstrukturen zeigt, als das bei Anteilseignern und Managern von Nicht-Familienunternehmen der Fall ist. Das Konzept der sozio-emotionalen Werte (SEW) wurde speziell für Familienunternehmen entwickelt und besagt, dass Mitglieder in Familienunternehmen neben den üblichen finanziellen Zielen auch zusätzlich familienimmanente, sozio-emotionale Ziele einbringen (vgl. Felden/Hack, 2014; Gómez-Mej ı́ a/ Haynes/Núñez-Nickel/Jacobson/Moyano-Fuentes, 2007). Diese beziehen sich insbesondere auf nicht-finanzielle Aspekte des Unternehmens, wie beispielsweise die emotionalen Bedürfnisse der Familie nach Identifizierung mit dem Unternehmen, der Möglichkeit der Einflussnahme oder der Fortführung der Familiendynastie (vgl. Gómez-Mej ı́ a et al., 2007). Abb. 1 veranschaulicht, welche nicht-finanziellen Werte und Ziele in Familienunternehmen identifiziert werden können. Diese sozio-emotionalen Werte und Ziele stehen jedoch nicht immer im Einklang mit den finanziellen Zielen eines Unternehmens und können den finanziellen Erfolg des Unternehmens beeinträchtigen und somit die Wahrscheinlichkeit einer Insolvenz des Familienunternehmens erhöhen (vgl. Gómez-Mej ı́ a et al., 2007; Kellermanns/Eddleston/Zellweger, 2012). Allerdings würde die Insolvenz des Unternehmens nicht nur den finanziellen Wohlstand der Familie