Uwe Hoppe

Towards a Measurement Model of Corporate Social Software Success - Evidences from an Exploratory Multiple Case Study

In many organizations, social software is well established and no longer just a trend topic, which means that benefits are expected. As with any other type of information systems (IS), assessing social software success is an important and challenging task for both practitioners and researchers. This motivated us to present a conceptual model for measuring social software success. This model is based on Gable et al.s IS Impact Measurement Model, a review of the related research, as well as data gained from three case studies. Our findings indicate that modifications have to be made to existing IS success measurement models regarding the peculiarities of social software. The results reveal that new measures are necessary. Furthermore, social factors concerning the organization and the individuals can specifically influence social software success positively.

Measuring the Success of Social Software Adoption in the Firm: Empirical Evidence and Model Design

Recently, the use of social software has gained enormous popularity in many organizations. However, despite its development from a trend topic to a well established technology, there is little theoretical study on how to measure the success of this kind of information system. Allowing for the unique characteristics of social software, the author assumes that existing IS success models are not applicable to social software without modifications. Therefore, this article aims to develop a model for measuring social software success, which is based on theoretic foundations and the findings of a multiple case study. Results show that existing models are not able to represent all dimensions which are relevant in this context. Especially social aspects related to the organization and the people within have to be taken into account.

Organisationale Integration von E-Learning in Unternehmen - ein Referenz-Informationsmodell

Um E-Learning dauerhaft in die Aus-und Weiterbildung und in das Informationssystem von Unternehmen integrieren zu konnen, ist es nicht ausreichend, lediglich didaktische und technologische Ansatze zu berucksichtigen. Vielmehr muss fur eine systematische Integration in bestehende Unternehmensstrukturen auch die organisationale Perspektive einbezogen werden. Dieser Beitrag stellt ein Referenz-Informationsmodell vor, welches die Konzeption, Organisation und Umsetzung von E-Learning-Prozessen unterstutzen und damit die organisationale Integration des E-Learning wesentlich fordern kann. Es identifiziert fur den Integrationsprozess zentrale Aufgaben und Informationsstrukturen und kann dazu beitragen, die bei der Einfuhrung des E-Learning anfallenden Kosten zu reduzieren.

Electronic Business und Electronic Commerce-ein Beitrag zur Begriffsbildung

Das Thema des vorliegenden Sammelbandes ist der Electronic Business. Dieser Begriff wird erst seit vergleichsweise kurzer Zeit verwendet. Erste Nennungen stammen aus dem Jahr 1997 und wurden von IT-Systemhausern und Unternehmensberatungen aufgebracht. Aus wissenschaftlicher Sicht stellt sich die Frage, was unter Electronic Business zu verstehen ist und, eng damit verbunden, wie sich der Begriff von dem des Electronic Commerce abgrenzt.

ATLANTIS - Lessons Learned from an Educational Network for the Mutual Exchange of Academic Courses in Management Information Systems

In this paper ATLANTIS is described – a network of actual six German universities exchanging courses in varying blended learning scenarios over the Internet. Basic goals are to broaden study programs at the participating locations in MIS, to decrease the number of different courses a professor has to offer as part of her/his teaching load and to enhance flexibility of students who get the chance to take courses at individual convenient times and locations. ATLANTIS courses are running on a centralized Learning Management System (LMS) (Coates, James, & Baldwin, 2005) with interfaces to each local LMS of the participating universities. In an initial project of two years the technical infrastructure and E-Learning courses have been developed and an organization has been established. Since then the network is in a state of regular use. The case study focuses on organizational issues and lessons learned in 4 years of development and operation.

Erfolgsmessung von Enterprise Social Software: Wer? Was? Wie?

Zusammfassung Während Enterprise Social Software (ESS) zunehmend zum Einsatz kommt, stellt die Evaluierung ihres Nutzens immer noch eine Herausforderung für die meisten Unternehmen dar. Um ein besseres Verständnis für existierende Probleme zu entwickeln und Lösungsansätze zu finden, werden im vorliegenden Beitrag Barrieren der ESS-Erfolgsmessung auf Basis von 26 Experten-Interviews untersucht. Es werden 16 Barrieren identifiziert und in die Kategorien (1) Ressourcen und Verantwortlichkeit, (2) Ziele und Zieldefinition sowie (3) Vorgehen und Datenmaterial eingeordnet. Dabei zeigt sich, dass im Kontext von ESS insbesondere fehlende oder ungenaue Ziele die Erfolgsmessung erschweren und, dass der Erhebung von Nutzungsdaten eine höhere Bedeutung zukommt. Die anschließende Diskussion soll helfen, Potenziale zur Überwindung der Barrieren zu erkennen.

Understanding the Transformation Towards Industry 4.0

The ongoing process of digital transformation in manufacturing – known as Industry 4.0 - hauls fundamental change. The whole value chain of enterprises is affected. As the digital transformation of businesses is still ongoing, many enterprises struggle with the challenges arising. This paper aims to show these struggles but also to contribute by analyzing how enterprises are transforming. We take a phenomenological view of the ongoing transformation. To get in-depth insights, we conducted and analyzed 18 interviews with 10 companies. For most companies, the digital transformation starts in operations with the vision of building a smart factory. Other primary and support activities also need to transform. These essential changes lead to restructuring and extensions of the strategy of manufacturing companies. Following these changes, companies will not need to choose either cost advantage or differentiation as a strategy but instead can do both.

Barter als Geschäftsmodell für den interuniversitären Tausch von Lehrangeboten

In dem vorliegenden Beitrag beschreiben wir einen Tausch von elektronischen Lehrangeboten zwischen der Carl von Ossietzky Universitat Oldenburg und der Universitat Osnabruck. Der Tausch erfolgt als Teil des Projekts epolos, in dem der Verbund beider Hochschulen als einer von drei „Piloten“ die niedersachsische Landesstrategie im Netzwerk ELAN umsetzt. Der Austausch erfolgt als Bartergeschaft, d. h. Leistungen werden fur Gegenleistungen erbracht, ohne dass Zahlungsmittel zum Ausgleich fliesen. Wir diskutieren Bartergeschafte als Form eines Geschaftsmodells fur das eLearning. Auf der Basis einer Literaturrecherche zeigen wir die Strukturen eines solchen Geschaftsmodells auf. Nachfolgend beschreiben wir die Komponenten des Geschaftsmodells, d. h. das Leistungsangebot des Tausches, die Beschaffung der erforderlichen Ressourcen, den Leistungserstellungsprozess, die Distribution der Angebote, das Modell der Kooperation zwischen den Partnern sowie das Finanzierungsmodell (verstanden als allgemeines Kosten-Nutzenkalkul). Eine nachfolgende theoretische Analyse erklart die Bedingungen der Vorteilhaftigkeit derartiger Bildungskooperationen, wobei wir die Transaktionskostentheorie und die Theorie der Kernkompetenzen heranziehen. Wir schliesen den Beitrag mit einem Ausblick auf kunftige Arbeiten.

E-Learning für die Zukunft: Begriffe, Erscheinungsformen und Aufgabenfelder

Lernen in und fur die Zukunft stellt neue Herausforderungen an die Lernenden und an die Lehrenden. Analog zum Globalisierungs- und Individualisierungstrend der Markte soil nun auch Lernen orts- und zeitunabhangig erfolgen und an den individuellen Be-durfnissen der Lernenden anknupfen (vgl. BLK 2000). Wahrend Bildung in der Vergan-genheit eine lokale Angelegenheit war, steht heute eine vernetzte Bildungsplanung und -organisation im Vordergrund. Virtuelle Universitaten werden gegrundet, die zwar nach ausen hin als eine Organisationseinheit auftreten, sich jedoch bei naherem Hinsehen aus mehreren Hochschulen zusammensetzen. Diese agieren dezentral und entwickeln an verteilten Standorten Lehr-Lern-Angebote, die sie uber den Universitatsverbund einer grosen Zahl von Studierenden bereitstellen (vgl. u. a. Schulmeister 2001).