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探索營運模式的奧秘：如何將策略轉化為實際運營計劃？
當現代企業面臨日益激烈的競爭和迅速變化的市場環境時，清晰的營運模式變得愈加重要。每個組織都希望能將其策略有效地轉化為可操作的計劃，這就是目標營運模式（Target Operating Model, TOM）的角色。目標營運模式不僅能描繪出組織所期望達到的狀態，還能為實現這一目標提供指導方向。
目標營運模式將策略的理念具體轉化為日常的運營計劃。
在構建目標營運模式時，通常需要先界定目前的「現狀」（As Is Model），再規劃未來的「期望狀態」（To Be Model）。透過這個過程，我們能夠清楚地識別出當前的不足之處以及未來的需求。
一些目標營運模式專注於改進信息技術和策略之間的連結，而另一些則可能集中於組織設計與策略的聯繫。無論如何，這些模式都旨在支持組織的長期願景和當前任務。
組織的運營模式應當隨著其策略而演變，形式必須服從功能。
有一種框架源自於阿什里奇（Ashridge）高級教育，稱為POLISM，該框架包括五個關鍵組成部分：流程和能力（P）、組織（O）、地點（L）、信息系統（I）、供應商和管理系統（S 和 M）。這些組成部分相互關聯，並支持著營運模式的整體運行。
只需一頁的文件就可以成為運營模式，運營模式畫布便是這方面的一個優秀例子。然而，若文件超過100頁，它可能更傾向於成為一本手冊，而不僅僅是一個運營模型。
良好的目標營運模型項目通常會包括一個時序路線圖，該圖指定了公司需要怎樣從「現狀」轉變為「期望狀態」。
若要開展目標營運模式的工作，建議從價值鏈圖開始。首先識別出組織所提供的價值主張（即產品和服務），然後為每一個價值主張定義出交付所需的活動價值鏈。這樣的視覺化過程可以幫助識別出可能的優化和標準化方案，有助於實現規模經濟或一致性。
在制定一個地區目標營運模型時，該模型就成為了一個跨地區的變革項目，旨在建立地區標準以供各地實施。這類模型通常需要捕捉組織設計、商業能力及支援技術組件的現狀，並定義未來應該達成的願景。
在每一個細節層次上進行的目標營運模式工作都顯示了如何從高層的策略設計原則，逐步深入到每個擔任職位的職位描述和具體的績效指標。
隨著組織在這個充滿挑戰的商業世界中逐步成長，其營運模式必然需要持續地進行調整和優化。然而，值得思考的是，如何確保營運模式的演變始終與組織的長期戰略保持一致，以應對外部環境和內部需求的變化?
