Barbara Mikus

Risiken und Risikomanagement — ein Überblick

Ziel des Beitrags ist es, einen einfuhrenden Uberblick zu Risiken und zum Risikomanagement zu geben. Dazu wird zunachst auf verschiedene Auslegungen des Begriffs Risiko sowie auf mogliche Risikoursachen eingegangen. Da unternehmerische Risiken in vielfaltiger Form auftreten konnen, werden mehrere Kriterien dargelegt, nach denen sich Risikoarten systematisieren lassen. Es folgt eine Beschreibung von Konzeptionen und Aufgaben des Risikomanagements sowie des idealtypischen Ablaufs der Risikomanagementprozesse, in die diese Aufgaben eingebettet sind. Danach werden mogliche risikopolitische Masnahmen behandelt, mit denen den Ursachen und den Wirkungen von Risiken begegnet werden kann. Einen weiteren Gegenstand des Aufsatzes stellen die Instrumente dar, die sich bei der Ausfuhrung des Risikomanagements einsetzen lassen. Das abschliesende Kapitel ist den Institutionen des Risikomanagements in Unternehmen gewidmet.

Zur Integration des Risikomanagements in den Führungsprozeß

Sowohl in der Praxis als auch in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur ist eine verstarkte Auseinandersetzung mit den Funktionen eines Risikomanagements und dessen organisatorischer Verankerung im Unternehmen zu beobachten. Diesbezuglich stellt sich unter anderem die Frage, wie ein derartiges Risikomanagement in die allgemeine Unternehmensfuhrung eingebunden werden kann. Zur Beantwortung dieser Frage wird im vorliegenden Beitrag von einer prozesorientierten Sicht der Unternehmensfuhrung ausgegangen und dargestellt, wie sich eine Integration des Risikomanagements in die einzelnen Phasen von Planungsprozessen sowie in Kontrollaktivitaten vornehmen last.

Zur Bewertung der strategischen Bedeutung von Unternehmensressourcen — Instrumentenüberblick und Vorgehensmodell

ZusammenfassungAus den Aussagen des ressourcenorientierten Ansatzes des strategischen Managements ergibt sich die Notwendigkeit, die strategische Bedeutung der Unternehmensressourcen zu bewerten, um darauf basierend gezielt Strategien entwickeln zu können. Hierfür werden bisher vor allem Methoden zur Prüfung erfolgsgenerierender Ressourceneigenschaften sowie Portfolio-Konzepte vorgeschlagen. Im vorliegenden Beitrag wird zunächst ein Überblick über diese bestehenden Ansätze gegeben. Anschlieβend wird ein weiterführendes Vorgehensmodell zur Ressourcenbewertung entwickelt, das einige der Schwächen dieser Ansätze überwindet Charakteristisch für das Vorgehensmodell ist insbesondere die Orientierung an Verfahren, die für die ahnliche Aufgabenstellung der Altemativenbewertung bei Mehrzielproblemen genutzt werden. Neben Anregungen aus der ressourcen- bzw. kernkompetenzbezogenen Literatur werden sowohl die Schrittfolge dieser Verfahren als auch einzelne Verfahrenselemente zur Ausgestaltung des Vorgehensmodells herangezogen.AbstractThe results of the Resource Based View imply that it is necessary to evaluate the strategic relevance of corporate resources in order to be able to develop suitable strategies for these resources. Especially methods of analysing the profit generating properties of resources and portfolio concepts are generally offered for this purpose. This article will at first give a review of existing approaches. Secondly, a continuative procedure of assessing resources that overcomes some of the weaknesses of the existing approaches will be developed. The procedure is especially based on methods that are used for solving the similar problems ofmulti attribute decision making. Beside incitations from resource and core competence based literature, the process sequence as well as separate elements of the methods mentioned above are embodied in the procedure.

Risikomanagement mit Instrumenten der strategischen Unternehmensführung

Die hohe Bedeutung und die langfristigen Auswirkungen bestandsgefahrdender Risiken fuhren zu einer Einordnung des Risikomanagements auch in die strategische Ebene der Unternehmensfuhrung. Zudem verwendet das Risikomanagement Methoden, die gleichzeitig als Instrumente der allgemeinen strategischen Unternehmensfuhrung anzusehen sind. Der Aufsatz zeigt, das die strategische Unternehmensfuhrung schon in ihrer ursprunglichen Form der Bewaltigung von Risiken und der Nutzung von Chancen dient. Des weiteren wird dargelegt, welchen Beitrag bestimmte, besonders geeignet erscheinende Instrumente der strategischen Unternehmensfuhrung (z.B. die Chancen-Gefahren-Analyse, die Szenario-und die Portfolio-Technik, die Balanced Scorecard sowie Fruhaufklarungssysteme) fur die Risikohandhabung leisten konnen; vor allem, inwiefern sich mit ihnen Risiken identifizieren sowie Informationen uber Risiken verarbeiten und bei Entscheidungen nutzen lassen. Die Erorterung dieser Instrumente aus dem Blickwinkel des Risikomanagements macht deutlich, das sie auch als Bausteine eines Risikomanagementsystems verwendet werden konnen.

Entscheidungsmodelle als Instrumente des Risikomanagements — Möglichkeiten und Grenzen

Ziel des Beitrags ist es, die Nutzungsmoglichkeiten von Entscheidungsmodellen im Rahmen des Risikomanagements aufzuzeigen. Klassischerweise dienen Entscheidungsmodelle und Verfahren zu ihrer Auswertung der Beurteilung von Handlungsalternativen unter Berucksichtigung der mit diesen verbundenen Risiken. Bezogen auf diesen Einsatzzweck werden die Moglichkeiten vorgestellt, die einige wichtige Modelle und Verfahren - die Sensitivitatsanalyse, Modelle mit einer endlichen Anzahl von Umweltzustanden und einem Realisationszeitpunkt, die Risikoanalyse sowie das Entscheidungsbaumverfahren - bieten, und die Grenzen beschrieben, die hinsichtlich der damit jeweils erzielbaren Erkenntnisse bestehen. Uber die Bewertung allgemeiner Handlungsalternativen hinaus lassen sich Entscheidungsmodelle verwenden, um Risikoursachen zu analysieren und risikopolitische Masnahmen zu beurteilen. Daher wird auch erortert, wie sich eine Modellanalyse zur Unterstutzung dieser Aktivitaten des Risikomanagements ausgestalten last.

Zum Verhältnis von Management und Zeit — Zeit im Management und Zeitmanagement

Die Zeit hat fur das Management von Unternehmen in vielfaltiger Hinsicht eine grose Bedeutung. Dieser Beitrag vermittelt einen Uberblick uber die Verbindungen zwischen Management und Zeit. Dazu werden zunachst verschiedene Sichtweisen des Begriffs „Zeit“ dargelegt. Anschliesend wird erortert, in welchen Facetten die Zeit bei allgemeinen Managementaufgaben zu beachten ist. Infolge der zunehmenden Bedeutung der Zeit und ihrer Entwicklung zum strategischen Erfolgsfaktor, die zu einem Zeitwettbewerb zwischen Unternehmen fuhrt, stellen die Bestimmung zeitbasierter Wettbewerbsstrategien und damit einhergehend das „Zeitmanagement“ wichtige Aufgaben der Unternehmensfuhrung dar. Auf die strategischen Aspekte des Zeitmanagement wird im vorliegenden Aufsatz ebenso eingegangen wie auf Masnahmen, die sich zur Implementierung zeitbezogener Strategien einsetzen lassen und zum einen die Gestaltung der Ablaufe und Strukturen der Wertschopfungsprozesse im Unternehmen, zum anderen die im Unternehmen tatigen Personen betreffen. Einen Beitrag zu einem effizienten und effektiven Zeitmanagement kann eine Vielzahl von Instrumenten leisten. Dazu zahlt die Unternehmensrechnung, bei der einerseits die Zeit generell zu berucksichtigen ist und die andererseits eine Reihe von spezifischen Methoden zur Verfugung stellt, die sich auf den Faktor Zeit beziehen und die Vorbereitung zeitbezogener Entscheidungen unterstutzen konnen. Das unternehmensbezogene Zeitmanagement bedarf der Umsetzung in den Funktionsbereichen, die abschliesend erortert wird.

Strategisches Management und die Bewältigung von Risiken

Durch das im Jahr 1998 verabschiedete Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) werden Aktiengesellschaften verpflichtet, ein internes Risikomanagement- und Uberwachungssystem zu errichten, mit dem unternehmensgefahr-dende Entwicklungen fruhzeitig erkannt und abgewendet werden sollen, um so den Fortbestand der Gesellschaft zu sichern.1

Risikomanagementsysteme – Herausforderungen und Gestaltungsansätze

Unternehmerische Aktivitaten sind insbesondere aufgrund der mangelnden Vorhersehbarkeit zukunftiger Entwicklungen grundsatzlich mit der Gefahr verbunden, die mit ihnen verfolgten Ziele nicht zu erreichen. Dem gegenuber steht oft auch die Chance, diese Ziele mehr als zu erfullen. Was fur einzelne Aktivitaten gilt, trifft auch auf Unternehmen insgesamt zu: Auch diese sehen sich der Gefahr ausgesetzt, die gesetzten Ziele zu verfehlen, was letztlich auch zur Gefahrdung ihrer Existenz fuhren kann.

Planung der Fertigungstiefe bei mehrstufigen Produktionsprozessen

Die Gestaltung der Fertigungstiefe stellt schon seit geraumer Zeit ein bedeutendes Diskussionsthema in der wissenschaftlichen Literatur und der Unternehmenspraxis dar. Dennoch ist auch heutzutage das Interesse an dieser Problemstellung sehr gros. Dieser Beitrag beschaftigt sich mit der speziellen Aufgabe der Planung der Fertigungstiefe fur einen mehrstufigen Produktionsprozes unter Berucksichtigung der zwischen den Fertigungsstufen und den in ihnen benotigten Einsatzstoffen bestehenden Interdependenzen. Dazu werden zunachst typische Inhalte des entsprechenden Planungsprozesses erortert und anschliesend Entscheidungsmodelle vorgestellt, die eine sukzessive oder eine simultane Festlegung der Bereitstellungsart in den einzelnen Fertigungsstufen und damit die Bestimmung der Fertigungstiefe unterstutzen.