Daniela Rastetter

Die Implementierung von Gleichstellungsmaßnahmen: Optionen, Widerstände und Erfolgsstrategien

Seit den 1980er Jahren stehen Unternehmen und Verwaltungen vor der Aufgabe, die Gleichstellung von Frauen und Mannern zu verbessern. Anlass dazu geben erstens gesetzliche Vorgaben und andere politische Impulse, zweitens wirtschaftliche Entwicklungen und drittens innerbetriebliche Bedingungen: 1) Gesetzliche Vorgaben und politische Impulse: Das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz, das seit 18.8.2006 in Kraft ist, schreibt keine konkreten Masnahmen zwingend vor, abgesehen von der Verpflichtung, fur die Mitarbeiterinnen geeignete Schulungen zum Zwecke der Verhinderung von Benachteiligung durchzufuhren. Die europaischen Richtlinien zum „Gender Mainstreaming“ (vgl. Krell/Muckenberger/Tondorf in diesem Band), auf die sich mit dem Amsterdamer Vertrag von (1999) alle Mitgliedstaaten der EU verpflichtet haben, betreffen in erster Linie offentliche Organisationen. In der Privatwirtschaft ist das Konzept „Gender Mainstreaming“ bisher wenig verbreitet (vgl. z.B. Andresen 2002). Im gesellschaftlichen Umfeld von Unternehmen versuchen verschiedene Organisationen, Unternehmen zu Gleichstellungsmasnahmen zu motivieren, allen voran die Gewerkschaften, z.B. ver.di mit dem Gender-Mainstreaming-Prinzip in der Tarifarbeit (vgl. Skrabs 2002). Die „Vereinbarung zwischen der Bundesregierung und den Spitzenverbanden der deutschen Wirtschaft zur Forderung der Chancengleichheit von Frauen und Mannern in der Privatwirtschaft“ (2001) stellt ein Beispiel fur politischen Druck zu betrieblichen Gleichstellungsaktivitaten jenseits rechtlicher Vorschriften dar (die sich damals nicht durchsetzen liesen).

Kompetenzmodelle und die Subjektivierung von Arbeit

Kompetenzen sind aus der Arbeitswelt nicht mehr wegzudenken. Wer wurde bestreiten, dass jeder Arbeitnehmer seine Aufgaben kompetent erfullen sollte? Zu den alten Fachkompetenzen gesellen sich in den letzten Jahren immer neue Kompetenzen: Sozialkompetenz, emotionale Kompetenz, Genderkompetenz, Selbstkompetenz, Lernkompetenz, um nur einige zu nennen. Unternehmen entwickeln „Kompetenzmodelle“, in denen verschiedene organisationsspezifische Kompetenzen zusammengestellt und aufeinander bezogen werden. Der Beitrag behandelt diese Thematik zweifach. Zum einen soll die in Kompetenzmodellen liegende wissenschaftliche und praktische Bedeutung gepruft und kritisch bewertet werden. Zum anderen werden Kompetenzmodelle auf eine neue Form der Nutzung von Arbeitskraft bezogen: die sog. Subjektivierung der Arbeit. Es wird die These aufgestellt, dass Kompetenzmodelle Manifestationen dieses arbeitswissenschaftlichen Paradigmas darstellen.

„... und schon gar nicht Tränen einsetzen“. Gender, Emotionsarbeit und Mikropolitik im Management

Eine These im Forschungsvorhaben „Mikropolitik und Aufstiegskompetenz von Frauen“ lautet, dass das mikropolitische Wissen über und der bewusste Umgang mit Emotionen für Frauen während ihres Aufstiegs in Führungspositionen hohe Relevanz besitzt. Im Beitrag soll deshalb die Frage verfolgt werden, welche Emotionsregeln im Management wirken. Diese werden hinsichtlich ihrer geschlechtstypischen Besonderheiten analysiert und in den Zusammenhang von Emotionsarbeit im Management gestellt. Dienstleistende wissen, wovon bei Emotionsarbeit die Rede ist: Kundenservice bedeutet, den KundInnen positive Gefühle zu vermitteln bzw. in ihnen zu wecken. Ein Lächeln, der bewusste Einsatz einer offenen, interessierten Gestik und Mimik, eine freundliche Stimme dienen dabei als ihr Werkzeug. Hinter diesem Einsatz von Emotionen stehen ökonomische Interessen, denn die KundInnen sollen sich durch die Erzeugung von Wohlgefühl immer wieder aufs Neue für diesen und keinen anderen Dienstleister entscheiden – und dieses gelingt wirksam mittels Emotionsarbeit am Kunden. Wenn Emotionsarbeit ins Forschungsinteresse rückt, dann bislang in erster Linie mit dem Fokus auf den Dienstleistungsbereich. Dieser eignet sich besonders gut zur Beantwortung der Frage, welche Fertigkeiten Beschäftigte ungeachtet der eigenen emotionalen Verfasstheit dazu befähigen, sich permanent um eine positive Beziehung zu den KundInnen zu kümmern. Das Dauerlächeln der FlugbegleiterInnen zählt zu einem renommierten Beispiel für Emotionsarbeit als Serviceleistung zwecks Sicherstellung von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung. Wenig bekannt und erforscht ist hingegen die Frage von Emotionsarbeit im Management. Hierbei handelt es sich um Emotionsarbeit gegenüber Vorgesetzten, KollegInnen und MitarbeiterInnen, aber auch gegenüber Geschäftspartne-

Aktueller Stand zum Thema Online-Tests

In zunehmendem Mas setzen Unternehmen internetbasierte Dienste fur verschiedene Aufgaben ein. E-Commerce, also der Austausch von Waren und Dienstleistungen uber das Internet, und E-Business, der Einsatz von vernetzten Informations- und Kommunikationstechnologien zur effizienteren Geschaftsabwicklung erfreuen sich einer anhaltend steigenden Verbreitung (Graumann & Neinert, 2005).

Beiträge zu Diversity Management in BWL-Zeitschriften – Themen und Perspektiven

In Hinblick auf eine Standortbestimmung der organisationalen Diversitatsforschung im deutschen Sprachraum wird in diesem Beitrag eine spezifische Teilfrage beleuchtet, und zwar, ob Diversity Management in der allgemeinen BWL im deutschsprachigen Raum noch ein Nischenthema oder im Mainstream angekommen ist. Dazu wird eine Bestandsaufnahme zu Diversity-Artikeln in den funf wichtigsten BWL-Zeitschriften aus dem deutschsprachigen Raum durchgefuhrt. Die gefundenen Artikel werden in Hinblick auf die Bandbreite an thematisierten Diversity-Dimensionen und Forschungsperspektiven analysiert sowie daraufhin, ob auf Kritik an Diversity Management wie der Gefahr der Entpolitisierung oder der Stereotypisierung eingegangen wird. Im Ergebnis zeigt sich, dass im BWL-Mainstream die Thematisierung von Diversity zwar zunimmt, aber doch eher punktuell erfolgt. Der Stand der Diversity-Forschung und deren Kritik werden kaum aufgegriffen und einzelne Diversity-Dimensionen werden komplett ignoriert.

Call for Papers für das Schwerpunktthema: „In Memoriam Gertraude Krell“ in Heft 2/2017 der Zeitschrift für Diversitätsforschung und-management

Bibliographie: Ortlieb, Renate/Rastetter, Daniela/Sieben, Barbara: Call for Papers fur das Schwerpunktthema: „In Memoriam Gertraude Krell“ in Heft 2/2017 der Zeitschrift fur Diversitatsforschung und-management, ZDfm, 1-2016, S. 113-115. https://doi.org/10.3224/zdfm.v1i1.26086

Die Entwicklung von Diversity Kompetenz als Veränderungsprozess

Diversity Kompetenz bedeutet die Entwicklung konkreter Fahigkeiten zur Wertschatzung, Forderung und produktiven Nutzung von Vielfalt im Unternehmen. Dies kann nur im Rahmen eines organisationalen Veranderungsprozesses gelingen, an dem alle Beschaftigen aktiv beteiligt werden. Hierbei kommt den Fuhrungskraften als Change Agents eine besondere Rolle zu. Der Beitrag beleuchtet, wie Trainings als zentrale Vermittlungsform zum Aufbau von Diversity Kompetenz gestaltet und in eine „Change Architektur“ eingebettet werden sollten, um organisations-kulturelle, individuelle und emotionale Lernprozesse zu initiieren. Das Vier-Ebenen-Modell zur Erfolgskontrolle von Bildungsprozessen bietet eine Grundlage, um Diversity Kompetenz als Ergebnis von Trainingsinterventionen zu uberprufen.

Diversity Management als eine betriebliche Strategie

Begriff und Praxis des Diversity Managements (synonym „Managing Diversity“, zunehmend in Deutschland auch „Diversitatsmanagement“, Abk. DiM) stammen aus den USA und sind in den letzten Jahren auch in Deutschland zu groser Popularitat gelangt. Dieses Managementkonzept impliziert die freiwillige, systematische und geplante Verpflichtung einer Organisation, die Vielfalt von Arbeitnehmern und Arbeitnehmerinnen, d.h. ihre Unterschiede und Gemeinsamkeiten, zu fordern und wertzuschatzen.

Rezension zu: Projektgruppe GiB: Geschlechterungleichheiten im Betrieb. Arbeit, Entlohnung und Gleichstellung in der Privatwirtschaft. Berlin: edition sigma 2010.

Der Sammelband bietet einen empirisch fundierten Uberblick uber betriebliche Geschlechterverhaltnisse in der Privatwirtschaft. Dafur wird die aktuelle Daten- und Forschungslage zu Beschaftigungsstrukturen, Arbeitszeiten, Qualitat der Arbeit, Entlohnung und Frauen in Fuhrungspositionen aufbereitet und analysiert. Die sehr lesenswerte und mit einer Fulle von aktuellem Datenmaterial versehene Veroffentlichung richtet sich an Vertreter/-innen aus Gewerkschaften, Politik, Wissenschaft, Medien sowie an Praktiker/-innen in Unternehmen und ist auch gut fur die Lehre an Hochschulen geeignet. Ihr Vorzug besteht in einer konsequenten Ausrichtung an der betrieblichen Ebene.

Umsetzung des AGG in den Betrieben: Außer Spesen nichts gewesen?

Das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG) ist seit 14. August 2006 in Kraft, also seit gut zweieinhalb Jahren. Unsere Unternehmensbefragung wollte untersuchen, ob und wie das AGG nach zwei Jahren umgesetzt wurde und welche Veränderungen es für die betriebliche Praxis gebracht hat. Zwischen Januar und Mai 2008 führte das Hamburger AGG-Projekt1 im Großraum Hamburg 52 leitfadengestützte Experteninterviews mit einer Dauer zwischen 40 Minuten und zwei Stunden. Persönlich befragt wurden 52 Personen aus 41 Unternehmen der Privatwirtschaft: 36 Vertreter/innen aus den Personalabteilungen bzw. der Geschäftsleitung, acht Mitglieder des Betriebsrats und acht Beauftragte für Gleichstellung, für Behinderte oder sonstige Minoritäten. Die Befragung war nicht repräsentativ angelegt, verteilte sich aber recht gleichmäßig auf die unterschiedlichen Unternehmenstypen und Branchen.2 Ihre Ergebnisse sind damit zumindest für städtische Ballungsräume durchaus aussagekräftig. Die Beurteilung des AGG bei seiner Einführung Die deutsche Wirtschaft lehnte die neuen rechtlichen Vorgaben 2006 mehrheitlich ab und prophezeite Klagewellen von abgelehnten Bewerber/innen und hohe Umsetzungskosten. In einem „Stimmungsbild“ unter Personalmanagern 20063 fanden sich Aussagen wie: „Das AGG ist ein Hammergesetz, das uns in vielen Punkten fordern wird.“ „Das AGG lädt dazu ein, es schamlos auszunutzen.“ „Vor allem in der Anfangszeit wird es Klagen hageln.“ „Alles in allem sehen wir zu viel Regelungsund Überwachungsbedarf.“