David J. G. Dwertmann

Job performance of employees with disabilities: Interpersonal and intrapersonal resources matter

Purpose – The purpose of this paper is to follow the call of researchers to take intrapersonal resources into account when trying to understand the influence of interpersonal resources by investigating the interplay of social support and self-efficacy in predicting job performance of people with disabilities. Design/methodology/approach – Data were collected in an Israeli call center employing mostly people with disabilities. The independent and moderator variables were assessed by an employee survey. To avoid common source bias, job performance was rated by the supervisors four weeks after conducting the survey. Hierarchical regression analysis was used to test the hypotheses. Findings – The first main effect hypothesis, stating a positive relationship between social support and job performance was conditionally supported (p=0.06). The relationship between self-efficacy and job performance did not gain support. In line with the extended support buffer hypothesis, the job performance of low self-efficacio...

HR strategies for balanced growth

In order to fulfill the expectations of shareholders, growth has become an inevitable imperative for most companies. However, growth is always associated with increased complexity. Additional resources, especially human capital resources, are necessary to master this added complexity. Companies can satisfy this demand by either recruiting new employees, or by increasing their current personnel’s efficiency. However, in times of extreme talent bench shortfall and rapidly increasing burnout statistics, HR departments are facing serious challenges. Firms may not be able to recruit the necessary talent, may dilute the company’s culture and identity through intense recruitment within short periods, or may overload their current personnel quantitatively or qualitatively. This chapter outlines how companies can master these challenges through strategies such as: expanding the recruitment population, becoming a desired employer, recruiting very deliberately, prioritizing tasks and services, and, finally, interlinking strategic human resource management and high performance work systems’ activities. By applying these strategies, companies can avoid the risks of excessive growth. Instead, they can capitalize on times of growth, establishing sustainable or balanced growth in order to get ahead of their competitors.

Age diversity and its performance implications – Analysing a major future workforce trend

Demographic change, increased retirement age, and efforts to shorten the duration of education will lead to a more age-diverse workforce in future. Age diversity’s successful management will therefore become an important business issue for company practitioners. Unfortunately, knowledge concerning the outcomes of diversity in general and age diversity in particular lacks consistency. On the basis of the similarity-attraction paradigm, social identity and self-categorisation theory, token status, and inequality, some scholars argue that diversity has negative effects. On the basis of the information/decision-making perspective, other scholars predict that diversity has positive outcomes.

Modernes Personalmanagement als Schlüsselfaktor der beruflichen Inklusion von Menschen mit Behinderung

In diesem Kapitel wird die Bedeutung von Menschen mit Behinderung fur den ersten Arbeitsmarkt beleuchtet. Ausgehend von der Situation einer bisher unzureichenden Inklusion werden Wege aufgezeigt, wie das moderne Personalmanagement einen wertvollen Beitrag zur Erhohung der Beschaftigungsquote im ersten Arbeitsmarkt leisten kann. Hierbei werden sechs zentrale Handlungsfelder identifiziert: Rekrutierung, Arbeitsplatzgestaltung/-anpassung, Arbeitszeitmodelle, Weiterbildung und Karrieremanagement, Gesundheitsmanagement sowie Fuhrung und Kultur. Des Weiteren wird das Feld Supported Employment und externe Integrationsdienstleister beschrieben. Die Best-Practice-Beispiele der jeweiligen Handlungsfelder, die den Inhalt der weiteren Kapitel dieses Herausgeberbandes darstellen, werden uberblicksartig zusammengefasst.

Das Management von Behinderungs-Diversität – Rahmenbedingungen als Erfolgsfaktoren

Menschen mit Behinderung sind die weltweit grosste Minderheit, die jedoch in der Diversitats-Forschung bisher kaum Beachtung findet. Auch innerhalb des Diversitats-Managements vieler Unternehmen spielt Behinderung bisher eine eher untergeordnete Rolle, nicht zuletzt weil Menschen mit Behinderung oftmals vom ersten Arbeitsmarkt ausgeschlossen sind. Ziel dieses Beitrags ist es, das Potenzial der beruflichen Inklusion von Menschen mit Behinderung aufzuzeigen und Stellhebel zu identifizieren, die fur die Entfaltung positiver Effekte der Behinderungs- Diversitat zentral scheinen. Entgegen des vielfach postulierten „Business Case“ fur Diversitat zeigt die Forschung, dass zunehmende Team- oder Unternehmens-Vielfalt mit Kosten verbunden ist, wie beispielsweise einem hoheren Konfliktpotenzial, Kommunikationsproblemen, Unzufriedenheit unter den Mitarbeitenden oder einer verminderten Gruppenleistung. Somit ist Vielfalt kein Erfolgsgarant per se, sondern ein „zweischneidiges Schwert“. Damit die Vielfaltigkeit der Belegschaft positive Effekte fur ein Unternehmen generieren kann, ist ein gezieltes Diversitats-Management wichtig. Dreh- und Angelpunkt ist hierbei die Schaffung geeigneter Rahmenbedingungen, die sich drei Clustern zuordnen lassen: Fuhrung, organisationales Klima und Praktiken des Personalmanagements. Jedes dieser Cluster wird in diesem Beitrag beschrieben und mittels eines Best Practice Beispiels fur den Fall der Behinderungs-Diversitat illustriert.