Eva-Maria Hammann

Leadership and Innovation Processes—Development of Products and Services Based on Core Competencies

SUMMARY The new challenge for destinations is to professionalize the continuous development process of innovative products and services. In this context, innovation is regarded as a bipolar process between market and resources. From the resource-oriented perspective, the concentration on regional core competencies will therefore become a source of innovation for destinations while the customer is the source of innovation from the market-oriented perspective. Resulting from the nature of the destination product, the innovation process is interpreted as an inter-organizational network process. The aim has to be the implementation of continuous innovation processes in the form of networks within a system of a learning destination. Given the fact that, especially for innovative activities, networks play a minor role in tourism at present, the question is raised of how to overcome the obstacles of cooperation and to initiate network activities to foster innovation networks within a destination. A study was conducted that focused on the identification of forms of cooperation that strengthen and reinforce innovative behavior in a destination. The article aims at discussing the enhancement of the attractiveness and the quality of innovative network activities by increasing the value of cooperation for the providers of the destination.

Netzwerke und Geschäftsbeziehungen als Kompetenz des Gründungsunternehmers

Unternehmertum ist als Prozess zu verstehen, in welchem Individuen wirtschaftliche Moglichkeiten auszunutzen versuchen, ohne dabei im Vorhinein schon uber die ur die Umsetzung unternehmerischer Initiativen notwendigen Ressourcen zu verfugen (1990). Folgt man den uberlegungen der „liability of newness“ (Stichcombe, 965) und der „liability of smallness“ (Baum, 1996) haben Grundungsunternehmen in aller Regel noch keine Reputation in der Branche und besitzen nur einen begrenzten Ressourcenpool. Die notwendigen Ressourcen fur ein Unternehmen zu akquirieren, stellt eine unbedingte Anforderung an den Unternehmensgrunder dar, dadurch dass sie das Risiko des Scheiterns reduzieren konnen und dabei gleichzeitig die Grundlage bilden, auf der ein junges Unternehmen wachsen kann. Das Ziel eines jeden Unternehmens muss es sein, Performance und profitables Wachstum zu bewirken, was nach Hinterhuber (2005) nur durch die Verbindung von strategischer Offensive und taktischer Defensive moglich wird. Aus diesem Grund hangt der nachhaltige Erfolg von jungen Unternehmen neben vielen anderen Faktoren vom Unternehmer und seiner Fahigkeit ab, sein Handeln nicht durch ein ubertriebenes Sicherheits- und Unabhangigkeitsstreben bestimmen zu lassen (vgl. Kaufmann, 1993) und damit Kooperationen als Einschrankung oder Gefahr zu empfinden, sondern vielmehr ein Netzwerk aufzubauen, Geschaftsbeziehungen zu pflegen und Kooperationen weiterzuentwickeln, um Zugang zu Ressourcen, Informationen und Fahigkeiten zu erhalten (Das/Teng, 2000). Netzwerke konnen daruber hinaus noch Grundlage fur weitere positive Effekte sein. Die sind dazu geeignet, Unsicherheit zu reduzieren, Kapazitaten zu erweitern, die Flexibilitat und Wettbewerbsfahigkeit zu erhohen sowie zu einem schnelleren Reaktionsvermogen beizutragen, um wirtschaftlichen Moglichkeiten nachgehen zu konnen (Hemphill/Vonortas, 2003; Johannisson/Monsted, 1997).

Corporate Entrepreneurship — Anforderungen & Möglichkeiten einer erfolgreichen Umsetzung vor dem Hintergrund von Ausgründungen

In einer wettbewerbsintensiven und dynamischen Umwelt wird Corporate Entrepreneurship zunehmend als Moglichkeit gesehen, den Erfolg und die Entwicklung etablierter Unternehmen sicherzustellen. Zentrales Element allen unternehmerischen Engagements sind dabei die Akteure im Unternehmen, und zwar unabhangig davon, auf welcher hierarchischen Ebene sie tatig sind. Je nach Art und strategischer Bedeutung der unternehmerischen Initiativen sind unterschiedliche Entwicklungsrichtungen von Corporate Entrepreneurship denkbar, die im Rahmen dieses Beitrags thematisiert werden. Ziel des Beitrags ist, Corporate Entrepreneurship als strategisches Fuhrungsinstrument zu diskutieren, das insbesondere auch im Hinblick auf die Frage nach der Ausgrundung von Unternehmensbereichen Anwendung finden kann.

Management, Entrepreneurship & Leadership — Versuch einer Abgrenzung bei Beherbergungsbetrieben

Die zunehmende Komplexitat und Dynamik des wirtschaftlichen, politischen, sozialen und gesellschaftlichen Umfelds halt fur touristische Unternehmer grose Herausforderungen bereit (vgl. Dobyns/Crawford-Mason 1991). Nicht zuletzt stellt die Tourismusbranche selbst ein sehr spezielles Wettbewerbsumfeld dar, das sich im Vergleich mit anderen Branchen insbesondere durch eine unter-durchschnittliche Betriebsgrose, sehr niedrige Wachstumsraten, relativ niedrige Markteintrittsbarrieren, schwache Internationalisierungstendenzen, eine hohe Komplexitat des touristischen Produktes sowie eine grose Anzahl von Familienbetrieben auszeichnet (vgl. Peters 2001). Anders als in Grosunternehmen ist Fuhrung in klein- und mittelstandischen Unternehmen (KMU) viel direkter und personlicher, weshalb den individuellen Eigenschaften, Fuhrungsqualitaten und Lebensumstanden des touristischen Unternehmers besonderes Gewicht in Hinblick auf den Erfolg des Unternehmens beigemessen wird (vgl. Hamer 1990). Die vielfach klein- und mittelstandische Pragung der Tourismusbranche verstarkt die Bedeutung des Unternehmers/der Fuhrungskraft in touristischen Beherbergungsbetrieben im Hinblick auf den Unternehmenserfolg zusatzlich. Nicht nur Manager in Grosunternehmen benotigen fur die Bewaltigung der Herausforderungen des globalen Wettbewerbs Leadership-Fahigkeiten, sondern auch von KMU-Unternehmern kann und muss dies erwartet werden (vgl. Visser et al. 2005).

Ausgründung als Strategie in Technologiemärkten — Das Beispiel der Halbleiterindustrie im asiatischen „Silicon Valley“ Hsin Chu

Der Beitrag thematisiert „Ausgrundung“ am Beispiel eines technologie-orientierten, volatilen Marktes, namlich der Halbleiterindustrie in Taiwan. Dabei werden nicht spezifische Erfolgsfaktoren von Ausgrundungen diskutiert, vielmehr soll das Ausgrunden unter Einbezug kultureller Gesichtspunkte beleuchtet werden, um Unterschiede zu erkennen und Gemeinsamkeiten entdecken zu konnen. Jenseits moglicher kultureller Unterschiede dienen Ausgrundungen privaten wie offentlichen Organisationen als Strategie zur Entwicklung und zum Aufbau neuer Technologien, Industrien und selbstandiger Unternehmen. Welche zentrale Rolle der Unternehmer in diesem Zusammenhang spielt, wird in einem Interview mit einem Unternehmer deutlich, der mehrere Ausgrundungen in der Halbleiterindustrie Taiwans miterlebt hat.