Hans H. Hinterhuber

The asymmetric relationship between attribute-level performance and overall customer satisfaction: a reconsideration of the importance–performance analysis

Abstract The importance–performance analysis (IPA) is a widely used analytical technique that yields prescriptions for the management of customer satisfaction. IPA is a two-dimensional grid based on customer-perceived importance of quality attributes and attribute performance. Depending on the interplay of these two dimensions, strategies for satisfaction management can be derived. As theoretical and empirical work has shown, the relationship between attribute-level performance and overall satisfaction is asymmetric. These findings call into question the applicability of IPA. In this paper, an empirical study on customer satisfaction with a supplier in the automotive industry was undertaken. Using a regression analysis with dummy variables, the asymmetric relationship between attribute-level performance and overall satisfaction could be confirmed. Furthermore, it is shown empirically that the managerial implications derived from an IPA are misleading. Consequently, the traditional IPA needs to be revised.

Linking customer lifetime value with shareholder value

Abstract The measurement of customer lifetime value has become a key issue for developing and maintaining long-term profitable customer relationships. It plays a significant role in customer acquisition and retention decisions. Given the growing importance of creating value for shareholders, market strategies have to be evaluated by their capacity to achieve this goal. Accordingly, both the acquisition and maintenance of customers must result in superior cash flows and augmented shareholder value. However, little attention has been paid to the link between customer lifetime value and shareholder value. The authors of this paper provide a conceptual framework for linking customer lifetime value to shareholder value. It is argued that customers have to be treated as assets that increase shareholder value by accelerating and enhancing cash flows, reducing cash flow volatility and vulnerability and increasing the residual value of the firm.

The relationship between customer satisfaction and shareholder value

Abstract This paper studies the relationship between customer satisfaction and shareholder value. In the first section of the paper the link between the two variables is examined theoretically, it is then tested empirically. Customer satisfaction data were taken from the American Customer Satisfaction Index (ACSI) database. Shareholder value was measured using Tobins q. The sample consisted of 99 companies with ACSI data and Tobins q from 1994 to 2002. The results of this study give insights into the relationship between customer satisfaction and shareholder value. First, there is a positive association between customer satisfaction and shareholder value. Second, this relationship is not affected by the turbulence of financial markets after the beginning of the year 2000. Third, there is a time lag of three quarters between customer satisfaction and the strongest impact on shareholder value. Fourth, it seems that there exists an optimal level of customer satisfaction, and if it is exceeded value will be destroyed.

Unternehmensnetzwerke und Kernkompetenzen

Es fallt keineswegs schwer, die Aktualitat der beiden, in der Regel getrennt voneinander diskutierten Kategorien der “Unternehmensnetzwerke” und “Kernkompetenzen” zu belegen. Dabei ist zunachst die Verbindung der beiden Begriffe “Unternehmen” und “Netzwerk” keineswegs selbstverstandlich. Schon die traditionelle Betonung der rechtlichen und wirtschaftlichen (wenn auch nur relativen) Autonomie eines Unternehmens sowie die Akzentuierung seines Wettbewerbscharakters scheinen zumindest auf Anhieb mit der fur Netzwerke so charakteristischen Kooperationsfahigkeit und Interaktionsdichte nicht vereinbar zu sein. Die Aktualitat der “Unternehmensnetzwerke” leitet sich aus dem offensichtlichen “Versagen” der beiden extremtypischen institutionellen Arrangements “Vertrag” (Markt) und “Organisation” (Hierarchie) ab, in bestimmten Situationen eine effiziente und effektive Umsetzung von Wettbewerbsstrategien zu gewahrleisten. Die Welle des “Outsourcing”, die Wiederentdeckung langfristiger Geschaftsbeziehungen und die Faszination, die von atypischen Organisationsformen speziell japanischer Provenienz (z.B. Keiretsu) ausgeht, sind nur einige Beispiele dafur.

The technology dimension of strategic leadership: The leadership challenge for production economists

Abstract Achieving sustainable competitive advantage and increasing the economic value of a firm in the 21st centurys global economy will be a complex, challenging, and knowledge-based task. It can be thought of as revolving around the interplay of three basic forces: (a) a dynamic environment, filled with opportunities and threats, (b) an innovative and agile organizational system, and (c) strategic leadership whose role is to mediate between these two forces, to optimize existing processes and systems and, at the same time, to discover new opportunities and to capitalize on them. The purpose of this paper is to evidence the technology dimension of strategic leadership and to analyze new perspectives for production economics. We describe first the rules of the game in a dynamic and hypercompetitive environment. By examining the differences between leadership and management, it is possible, first to identify and understand the different roles of production economists and second to analyze the two most critical tasks of production economists: (a) as a manager, to optimize existing processes and systems, and (b) as a leader, to invent the future and to inspire people to work enthusiastically for achieving challenging goals. The message of the paper is that a comprehensive conceptual framework for integrating technology into strategic leadership increases the probability that a firm can achieve superior long-term performance.

Kernkompetenzen und strategisches In-/Outsourcing

Es zahlt zu den strategischen Grundweisheiten, das die Unternehmungen ihre Eigenleistungen auf das konzentrieren sollen, was fur die Kunden einen hohen Wert hat und wo sie im Vergleich zu den Konkurrenten eine hohe Kompetenzstarke besitzen. Wie jedoch Kernkompetenzen identifiziert werden, bleibt in Theorie und Praxis weitgehend unbeantwortet. In der Arbeit wird ein Bezugsrahmen vorgestellt, mit dessen Hilfe 1. die Kernkompetenzen der Unternehmung bestimmt und 2. Handlungsempfehlungen fur das strategische Outsourcing gegeben werden konnen Die Arbeit beruht auf der Verbindung des ressourcen- und marktorientierten Ansatzes der strategischen Unternehmungsfuhrung. Zur Fundierung der Outsourcing-Entscheidungen wird die Transaktionskostentheorie herangezogen. Fur die Praxis sind die vorgeschlagene Methode zur Identifizierung der Kernkompetenzen sowie die Empfehlungen fur die Vergabe an Dritte nicht-kompetitiver Stufen der Wertschopfungskette von Interesse Aus theoretischer Sicht sind die Losungsvorschlage fur die Erstellung des Kompetenzenportfolios sowie die Beziehungen zur Transaktionskostentheorie interessant

Die Customer-based View der Unternehmung

Betrachtet man die jungere Literatur zur strategischen Unternehmensfuhrung und zum Marketing, so lassen sich drei wesentliche Schwerpunkte identifizieren: Arbeiten zur wertorientierten Unternehmensfuhrung, welche die Interessen der Kapitalgeber in den Vordergrund rucken und in der Maximierung des Unternehmenswertes die zentrale Zielgrose sehen; die ressourcenorientierte Sicht der Unternehmung, welche unterstellt, dass weniger die Attraktivitat und Struktur der Branche sowie die Positionierung am Markt, sondern vielmehr die Ressourcenausstattung der Unternehmung erfolgswirksam ist; und Arbeiten zum Zusammenhang zwischen Marktorientierung, Kundenzufriedenheit und Unternehmenserfolg, die belegen, dass die Ausrichtung an der Zufriedenheit des Kunden einen wesentlichen Teil der Performanceunterschiede zwischen Unternehmen zu erklaren vermag.

The leadership wheel: the tasks entrepreneurs and senior executives cannot delegate

In turbulent times, the leadership task of entrepreneurs and senior executives is to inspire and to enable managers and employees to discover new opportunities and to capitalize on them in the interest of all stakeholders of the firm. By using the metaphor of a wheel, the authors show the tasks leaders cannot delegate if they are to meet their leadership responsibilities. The message of the paper is that in turbulent times, when new markets have to be invented and radical improvements in stakeholder satisfaction are needed, leadership is more important than creative problem solving, i.e. management.

The company as a cognitive system of core competences and strategic business units

All enterprises face the question of how to increase international competitiveness. Strategies should create value for all stakeholders. The successful enterprise invents its opportunities, rather than just hoping to find them. The authors describe a concept which shows that the organization is a cognitive system of core competences and strategic business units. Practical advice is given on determining core competences. They show why the customer is not always right. The context is the learning organization.

Kundenbewertung und Shareholder Value — Versuch einer Synthese

Das „Shareholder-Value“-Konzept gewinnt seit Anfang der 90er Jahre auch im deutschsprachigen Raum rapide an Bedeutung. Es verlangt, dass der Erfolg von Unternehmungen oder einzelnen Unternehmensbereichen, Strategien und Konzepten daran gemessen wird, inwieweit sie zur Steigerung des Shareholder Value beitragen. Dieser Forderung genugen traditionelle Marketing-Kennzahlen, wie Umsatze, Marktanteile oder Deckungsbeitrage, nicht mehr. Sie mussen daher z.B. durch den diskontierten Cashflow als Bewertungsgrundlage erganzt werden. Dies entspricht der Idee, Marketingaktivitaten als Investitionen zu verstehen, die einen entsprechenden Beitrag zum Shareholder Value liefern sollen. Langfristig angelegte Kundenbeziehungen sind solche Investitionen. Die Autoren dieses Beitrages untersuchen, inwiefern das Shareholder-Value-Konzept als Grundlage fur eine Kundenbewertung verwendet werden kann. Anhand der vier „Treiber“ des Shareholder Value — (1) Hohe, (2) Zeitpunkt, (3) Volatilitat und Reagibilitat des Cashflows sowie (4) Residualwert der Investition — werden die Zusammenhange zwischen den einzelnen Komponenten des Kundenwertes und dem Unternehmenswert untersucht. Eine auf den Shareholder Value ausgerichtete Bewertung soll es erlauben, (a) „wertvernichtende“ von „wertstiftenden“ Kundenbeziehungen zu trennen und (b) knappe Ressourcen bestimmten Kundenbeziehungen wertorientiert zuzuteilen.