Fred G. Becker

Competition for Talents

Der Mismatch zwischen dem wachsenden Bedarf und dem sinkenden Angebot an qualifizierten und engagierten Fachund Führungskräften führt zu einem verstärkten Wettbewerb der Unternehmen um die Talente auf dem Arbeitsmarkt. Folge ist der „Competition for Talents“, oft auch als „War for Talents“ bezeichnet. Der vorliegende Beitrag stellt die Ursachen des „Competition for Talents“ sowie die aktuellen Entwicklungen dar, um daraus abgeleitet Handlungsempfehlungen u. a. für mittelständische Unternehmen zu geben.

Zur Professionalität von Hochschulleitungen im Hochschulmanagement: Organisationstheoretische Erklärungsversuche zu einer Interviewserie

Gute Lehrkonzepte, -bedingungen und -leistungen sind seit der Bologna-Reform, der Einfuhrung von Studiengebuhren und der Nach-Bologna-Diskussion im Fokus vieler Hochschulen − zumindest verbal (vgl. Nickel 2011: 10). Unklar ist jedoch, wie und in welchem Ausmas die Professoren zur Konzeption und Durchfuhrung ‚guter Lehre‘ (‚Gute Lehre‘ ist kein von uns inhaltlich festgelegtes Konstrukt. Es wurde als eine Metapher genutzt, um die hochschulspezifischen Interpretationen dieses Konstrukts zu hinterfragen.) motiviert sind und angereizt (motiviert) werden als auch wie hierzu die Rahmenbedingungen, speziell uber strategische Konzepte und das Personalmanagement, an den Hochschulen konzeptionell gestaltet werden.

Einsatz des Problemorientierten Lernens in der betriebswirtschaftlichen Hochschullehre

Prof. Dr. Fred G. Becker ist Professor fur Betriebswirtschaftslehre, insbes. Organisation, Personal und Unternehmensfuhrung an der Universitat Bielefeld. Bevorzugte Forschungsgebiete: Demografieorientierte Personalarbeit, Evaluation der Personalentwicklung und Transfersteuerung, Anreize fur gute Lehre, Personalmanagement fur Professoren. Dipl.-Kffr. Vanessa Friske, Dipl.-Kffr. Dr. Cornelia Meurer, Dipl.-Kfm. Yves Ostrowski, Dipl.-Ok. Sascha Piezonka und Dipl.-Kffr. Ellena Werning sind wissenschaftliche Mitarbeiter am Lehrstuhl von Prof. Dr. Fred G. Becker. Bevorzugte Forschungsgebiete: Mitarbeiterbindung, Personalentwicklung.

Mitarbeiterbindung: Ein Einblick in ein schwieriges Objekt und den Status quo der Diskussion

Die Bindung der Leistungstrager stellt stets eine der personalwirtschaftlichen Schlusselaufgaben (Berthel/Becker 2010) zukunftsorientierter Unternehmungen dar. Dieser Sachverhalt erfahrt im Hinblick auf die demografische Entwicklung (Birg 2001; Meisner/ Becker 2007) zusatzliche Brisanz. „Mitarbeiterbindung“ ist dabei ein relativ junges Objekt der personalwirtschaftlichen Diskussion. Dies zeigt sich am mageren, wenngleich heterogenen Forschungsstand. Zudem ist „Mitarbeiterbindung“ kein einfaches Objekt der Auseinandersetzung. Vordergrundig ist zwar klar, um was es sich handelt (vereinfacht: Erhaltung der Bleibemotivation der Mitarbeiter). Doch handelt es sich nun um einen Zustand, um Masnahmen, bezieht es sich auf alle Mitarbeiter, welcher Dauer unterliegt es u.a.m.? Im vorliegenden Beitrag wird ein Uberblick uber die aktuelle wissenschaftliche Diskussion gegeben – vom Begriff uber empirische Studien bis hin zu theoretischen Arbeiten.

Transfersteuerung in der Personalentwicklung: Sine-qua-non der betrieblichen Wertschöpfung

Die betriebliche Personalentwicklung zahlt zu den unterstutzenden Aktivitaten der betrieblichen Wertschopfung. Die Bestgestaltung eines Personalentwicklungssystems ist insofern ein Baustein zum betrieblichen Erfolg. Ohne laufende Qualifizierungen der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen besteht die Gefahr, den Anspruchen moderner Arbeitsplatze nicht mehr zu genugen. Personalentwicklung ist also kein Selbstzweck. Dazu ist es erforderlich, nicht nur sinnvolle, d. h. bedarfs- und personenbezogene Qualifizierungsmasnahmen zu planen und umzusetzen, sondern auch den Transfer des im Lernfeld Gelernten in das betriebliche Funktionsfeld, also den Lerntransfer, sicherzustellen. Diese schwierige Aufgabe wird in Betrieben oft vernachlassigt. Die Grunde sind vielfach unbekannt. Ziel dieses Beitrags ist es, sowohl die Determinanten der (Nicht-)Durchfuhrung einer Transfersteuerung auf Basis empirischer Studien zu benennen, als auch Hinweise zur Ein- wie Durchfuhrung zu geben.

Inplacement von Neuberufenen - Strategie zur Neuausrichtung von Lehrkulturen an Universitäten

Inplacement (prinzipiell alternative Termini: Personaleinfuhrung, Eingliederung, Sozialisation, Einarbeitung, Onboarding) von neuberufenen Professoren/-innen (= Neuberufene) nimmt in der aktuellen Hochschulpraxis seit Beginn der Professionalisierungsdebatte zum Hochschulmanagement (Blumel, Kloke & Krucken, 2010) immer haufiger konkret Gestalt an, wobei allerdings Inhalt, Umfang und Intensitat der Masnahmen hochschulspezifisch stark schwanken. Eigene einschlagige empirische Erfahrungen uber ein gutes Jahrzehnt hinweg (Becker & Probst, 2004; Becker, Tadsen, Stegmuller & Wild, 2012, s. u.) zeigen im universitaren Umfeld ein breites Feld an unterschiedlichen Angeboten wie Erwartungen an.

Professor_innenauswahl in universitären Berufungsverfahren: Idealtypische Gestaltung auf Basis der wissenschaftlichen Personalforschung

Seit einigen Jahren ist das Berufungsverfahren Objekt treffender Kritik: Die Verfahren dauern zu lange, sehen zu wenig Zeit vor, konzentrieren sich zu sehr auf Forschung oder auf Drittmittel, lassen Mikropolitik zu u.a. Die Kritik spart dabei den wesentlichen Teil des Berufungsverfahrens – den Auswahlprozess – aus. Gerade dieser Aspekt wird in diesem Beitrag fokussiert. Er nimmt Bezug auf die Erkenntnisse der wissenschaftlichen Personalforschung, spricht Defizite (kein durchgangiger Anforderungsbezug, Eignungsgrad der Auswahlinstrumente, eingeschrankte Kompetenz der Kommissionsmitglieder, Zusammensetzung der Kommission, Gutachtennutzen, Mikropolitik u.a.) an und stellt eine idealtypische Vorgehensweise vor. Diese konzentriert sich auf die zentralen Elemente der Berufungskette von Universitatsprofessor_innen: angefangen mit der Bildung einer Berufungskommission und der Auseinandersetzung um die Qualifikationsanforderungen uber die Vorselektion der eingegangen Bewerbungen sowie die notwendigen Auswahlinstrumente (vom Fachvortrag uber die Lehrprobe bis hin zum Einsatz halb-strukturierter Auswahlinterviews) bis hin zur Listenerstellung und dem Gutachtereinsatz.

Demografieorientierte (= marktorientierte) Personalarbeit

ARMIN TOPFER ist zuzustimmen, wenn er u. a. formuliert: „Der Mitarbeiter ist … in einer zeitgemasen Sichtweise ‚Kunde der Personalpolitik und -fuhrung’.“2 und „Die Mitarbeiter als ‚weicher Erfolgsfaktor’ sind ein Wertschopfungsfaktor, der primar qualitativ ausgerichtet ist und gesteuert wird.“3 Dieser Sichtweise wird in diesem Beitrag gefolgt. Eine Orientierung an den Bedurfnissen der internen Kunden ist insofern der letztlich okonomische Beitrag zur Wettbewerbsfahigkeit von Unternehmen.

Fremdmanagement in Familienunternehmen: Annäherung an eine vielschichtige Thematik

Die Thematik des Fremdmanagements in Familienunternehmen ist eine in der Literatur nicht hinreichend und umfassend genug beschriebene Thematik. Es gibt verschiedene Erfahrungsberichte (vor allem von Seiten von Familiengesellschaftern, seltener von Fremdmanagern; v. Schubert 2004, Kapitza 2004, Simon/Wimmer/Groth 2005, Reich 2006, Becker 2006a, Hellmann 1995, 1996), diverse Publikationen in Wirtschaftszeitschriften (ManagerMagazin, Wirtschaftswoche, Impulse), auch in Tageszeitungen (wie der FAZ und Handelsblatt.), Aussagen von Beratern und Forschern (s. Ahrens 1989, Sigle 1993, Jeuschede 1998, Gotz 2000, Peltzer 2000, Hennerkes/Kirchdorfer/Lotz 2002, 2002a, May 2003, 2005, Exner/Hummer 2005, Looss 2005). Es liegen des Weiteren empirische Studien vor (v. Schultzendorf 1984, Klein 2004, Redlefsen 2006, Becker u. a. 2005, PWC 2006), deren Daten aber weit davon entfernt sind, reprasentative und umfassende Einsichten zu gestatten. Es wird im vorliegenden Beitrag zu skizzieren sein, warum es moglicherweise so schwierig ist, sich dem Gegenstand ausreichend zu nahern und gar von situationsspezifischen Umstanden unabhangige Aussagen zu treffen. Um eine entsprechende Diskussion zu fuhren wird im Folgenden zunachst auf einige durchaus wichtige begriffliche Unterscheidungen eingegangen.

Personalentwicklung als Führungsaufgabe im Dienstleistungssektor

Der Dienstleistungserstellungsprozes last sich durch die Phasen Vorkombination (Leistungsbereitschaft) und Endkombination beschreiben. Die Vorkombination umfast den Aufbau des Leistungspotentials, bestehend aus Personal und Betriebsmitteln, und damit der Fahigkeit und Bereitschaft des Dienstleistungsanbieters zur Erbringung der Dienstleistung (Potentialorientierung) (Meffert/Bruhn 1997, S. 23ff.). Im Rahmen der Endkombination kommt es zum Einsatz der Leistungsbereitschaft am externen Faktor, d.h. der externe Faktor (der Kunde selbst beziehungsweise dessen Objekt) bestimmt Zeitpunkt und Art des Erstellungsprozesses. Aus dieser Fremdbestimmtheit resultiert Unsicherheit hinsichtlich Art und Umfang der zukunftigen Aufgaben und Anforderungen, da die Verfugung uber den externen Faktor auserhalb des Dispositionsbereichs der Dienstleistungsunternehmung liegt. Des weiteren spricht fur die besondere Bedeutung des Personals und dessen Qualifikation in der Dienstleistungsunternehmung der mehr oder weniger direkte Kontakt der Mitarbeiter zu den Kunden: Die Trennung einer Dienstleistung von den Aktivitaten der Mitarbeiter erscheint kaum moglich. Mit anderen Worten, wenn die Mitarbeiter die Erwartungen der externen Kunden nicht erfullen, kann es die Dienstleistung auch nicht (Zeithaml/Parasuraman/Berry 1992; Berry/Parasuraman 1995).