Heinz K. Stahl

Linking customer lifetime value with shareholder value

Abstract The measurement of customer lifetime value has become a key issue for developing and maintaining long-term profitable customer relationships. It plays a significant role in customer acquisition and retention decisions. Given the growing importance of creating value for shareholders, market strategies have to be evaluated by their capacity to achieve this goal. Accordingly, both the acquisition and maintenance of customers must result in superior cash flows and augmented shareholder value. However, little attention has been paid to the link between customer lifetime value and shareholder value. The authors of this paper provide a conceptual framework for linking customer lifetime value to shareholder value. It is argued that customers have to be treated as assets that increase shareholder value by accelerating and enhancing cash flows, reducing cash flow volatility and vulnerability and increasing the residual value of the firm.

Unternehmensnetzwerke und Kernkompetenzen

Es fallt keineswegs schwer, die Aktualitat der beiden, in der Regel getrennt voneinander diskutierten Kategorien der “Unternehmensnetzwerke” und “Kernkompetenzen” zu belegen. Dabei ist zunachst die Verbindung der beiden Begriffe “Unternehmen” und “Netzwerk” keineswegs selbstverstandlich. Schon die traditionelle Betonung der rechtlichen und wirtschaftlichen (wenn auch nur relativen) Autonomie eines Unternehmens sowie die Akzentuierung seines Wettbewerbscharakters scheinen zumindest auf Anhieb mit der fur Netzwerke so charakteristischen Kooperationsfahigkeit und Interaktionsdichte nicht vereinbar zu sein. Die Aktualitat der “Unternehmensnetzwerke” leitet sich aus dem offensichtlichen “Versagen” der beiden extremtypischen institutionellen Arrangements “Vertrag” (Markt) und “Organisation” (Hierarchie) ab, in bestimmten Situationen eine effiziente und effektive Umsetzung von Wettbewerbsstrategien zu gewahrleisten. Die Welle des “Outsourcing”, die Wiederentdeckung langfristiger Geschaftsbeziehungen und die Faszination, die von atypischen Organisationsformen speziell japanischer Provenienz (z.B. Keiretsu) ausgeht, sind nur einige Beispiele dafur.

Die Customer-based View der Unternehmung

Betrachtet man die jungere Literatur zur strategischen Unternehmensfuhrung und zum Marketing, so lassen sich drei wesentliche Schwerpunkte identifizieren: Arbeiten zur wertorientierten Unternehmensfuhrung, welche die Interessen der Kapitalgeber in den Vordergrund rucken und in der Maximierung des Unternehmenswertes die zentrale Zielgrose sehen; die ressourcenorientierte Sicht der Unternehmung, welche unterstellt, dass weniger die Attraktivitat und Struktur der Branche sowie die Positionierung am Markt, sondern vielmehr die Ressourcenausstattung der Unternehmung erfolgswirksam ist; und Arbeiten zum Zusammenhang zwischen Marktorientierung, Kundenzufriedenheit und Unternehmenserfolg, die belegen, dass die Ausrichtung an der Zufriedenheit des Kunden einen wesentlichen Teil der Performanceunterschiede zwischen Unternehmen zu erklaren vermag.

Kundenbewertung und Shareholder Value — Versuch einer Synthese

Das „Shareholder-Value“-Konzept gewinnt seit Anfang der 90er Jahre auch im deutschsprachigen Raum rapide an Bedeutung. Es verlangt, dass der Erfolg von Unternehmungen oder einzelnen Unternehmensbereichen, Strategien und Konzepten daran gemessen wird, inwieweit sie zur Steigerung des Shareholder Value beitragen. Dieser Forderung genugen traditionelle Marketing-Kennzahlen, wie Umsatze, Marktanteile oder Deckungsbeitrage, nicht mehr. Sie mussen daher z.B. durch den diskontierten Cashflow als Bewertungsgrundlage erganzt werden. Dies entspricht der Idee, Marketingaktivitaten als Investitionen zu verstehen, die einen entsprechenden Beitrag zum Shareholder Value liefern sollen. Langfristig angelegte Kundenbeziehungen sind solche Investitionen. Die Autoren dieses Beitrages untersuchen, inwiefern das Shareholder-Value-Konzept als Grundlage fur eine Kundenbewertung verwendet werden kann. Anhand der vier „Treiber“ des Shareholder Value — (1) Hohe, (2) Zeitpunkt, (3) Volatilitat und Reagibilitat des Cashflows sowie (4) Residualwert der Investition — werden die Zusammenhange zwischen den einzelnen Komponenten des Kundenwertes und dem Unternehmenswert untersucht. Eine auf den Shareholder Value ausgerichtete Bewertung soll es erlauben, (a) „wertvernichtende“ von „wertstiftenden“ Kundenbeziehungen zu trennen und (b) knappe Ressourcen bestimmten Kundenbeziehungen wertorientiert zuzuteilen.

Durch Kooperation den Kundenwert steigern

Kundenorientierung hat essenzielle — ja existenzielle Bedeutung. Die Basis jeder Unternehmung sind ihre Kunden. Erfolgreiche Unternehmen haben zufriedene Kunden notig: Je mehr zufriedene Kunden ein Unternehmen zahlt, desto groser seine Chance zu uberleben. Ein (positiver) Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und (nachhaltiger) Steigerung des Unternehmenswertes lasst sich auf verschiedene Weise herstellen (vgl. Matzler/Stahl 2000) und empirisch belegen (vgl. Anderson et al. 1994; Herrmann 1995). Zufriedene Kunden „bezahlen“ mit Loyalitat und werden zu „Botschaftern“ des Unternehmens. Jene Treue zahlt sich aus. Viele erfolgreiche Unternehmen erzielen mit nur 20 % ihrer Kunden uber 80 % des Umsatzes. Damit wird der Hebel jedes (weiteren) zufriedenen Kunden evident. Zudem verursacht die Akquisition von Neukunden ein Mehrfaches — Insider sprechen vom funffachen — jener Kosten, die fur Pflege von Altkunden aufzuwenden sind. Kosten sind das eine, die Grenzen des Wachstums ein anderer Aspekt. In dem Mase, in dem Wachstumsraten zuruckgehen und Markte sich sattigen, verlieren offensive, auf Marktanteilszugewinn gerichtete Strategien zugunsten eines defensiven, auf Kundenbindung zielendes Verhalten an Bedeutung. Und haben Unternehmen — davon einmal abgesehen — nicht schon deshalb zufriedene Kunden notig, weil Kundenwert den eigentlichen Zweck und somit (unmittelbar) den Erfolg eines Unternehmens ausmacht? (zu verschiedenen „Weltanschauungen“ des Erfolgs vgl. Friedrich et al. 2000).

Die Rolle der Kundenzufriedenheit in der strategischen Unternehmungsführung

Tolstoi beginnt den Roman „Anna Karenina“ mit den Worten: „Alle glucklichen Familien gleichen einander; jede ungluckliche Familie ist auf ihre eigene Weise unglucklich“ (vgl. Stahl 1996, S. 331). Auf die Welt der Wirtschaft ubertragen, last sich feststellen, dass alle erfolgreichen Unternehmungen sich darin ahneln, dass die Zufriedenstellung der Kunden das zentrale Anliegen aller Mitarbeiter ist. Die Zufriedenstellung der Kunden ist eine nie endende Aufgabe, da jeder Fortschritt durch die gleichgerichteten Anstrengungen der Konkurrenten und die steigenden Erwartungen der Kunden wettgemacht wird. Aus dieser dynamischen Situation resultiert die Notwendigkeit, alle Unternehmungstatigkeiten so auszurichten, dass Werte fur die Kunden in einem Mase geschaffen werden, das sie begeistert und von den Konkurrenten nicht erreicht wird.

Quo vadis RBV

Einem Sprichwort zufolge muss man anhalten, um weiter zu kommen. Je groser die Dynamik des Umfeldes ist, desto schwieriger wird jedoch ein solches Innehalten, obgleich es gerade dann wichtig ist, soll die Orientierung nicht verloren gehen. Diese Dynamik trifft auch auf die Managementforschung und hier wiederum besonders auf den Ressourcenansatz („Resource-based View“, RBV) zu. Seine Geburtsstunde markiert, zumindest vom „Label” her, der bekannte Beitrag von Wernerfelt (1984). Dieser Artikel fand kurioserweise nur muhsam unter den kritischen Augen der „Referees” seinen Weg ins Strategic Management Journal. So blieb der RBV zunachst von der Offentlichkeit weitgehend unbeachtet. Erst gegen Ende der 80er Jahre nimmt seine Entwicklung Fahrt auf, und zwar mit zunehmendem Tempo.

Was heute zählt: Auf den Spuren der Vorsteuergrößen des Erfolgs

Welche Voraussetzungen mussen heute gegeben sein, damit ein Unternehmen auch morgen Wert schafft? Der Blick fur jene Faktoren, die den Erfolg kunftiger Perioden vorsteuern (aber eben schon heute Handlungen bedingen), macht den eigentlichen Kern der strategischen Fuhrung aus. Sie kann insofern als fortwahrende und systematische Suche nach den Wurzeln des Erfolges verstanden werden.

Management Consulting: A Customer-based View

„Die Basis jeder erfolgreichen Unternehmung sind ihre Kunden. Eine Unternehmung ohne Kunden geht zugrunde. Je mehr treue und zufriedene Kunden eine Unternehmung hat, desto groser ist die Chance, dass sie erfolgreich uberlebt und ihren Wert nachhaltig und langfristig steigert.“ Jene, die diese Worte von Hans H. Hinterhuber eher in die Nahe des Banalen rucken, sei der Blick auf die Beratung empfohlen. Hier geht man bisweilen recht fahrlassig mit den Erwartungen und Hoffnungen der Kunden um. Die Reihenfolge, „erst das Problem, dann die Losung“, verkehrt sich auf seltsame Weise. Man halt Rat auf „Vor-Rat“. Die „Kunst“ liegt darin, moglichst viele Kunden davon zu uberzeugen, dass sie das dazu passende Problem plagt, sie sich dessen nur noch nicht bewusst sind.

Auf der Suche nach den Vorsteuergrößen des Unternehmenswertes

Das Naheliegende ist vielfach das Bahnbrechende. Und doch tun wir uns regelmasig schwer damit. So war es auch bei Finance und Strategy. Immerhin mussten wir bis Ende der 80er Jahre warten, ehe sich die beiden, bislang unverbundenen Welten aufeinander zu bewegten, um schlieslich im „Value-based Strategic Planning“ ihre Synthese zu finden.