Stephan Friedrich von den Eichen

Business model innovation: coffee triumphs for Nespresso

Purpose: This article aims to examine the concept of business model innovation and to discuss the design of the key elements. Based on a detailed case study of Nespresso, it seeks to outline how bu ...

Why business model innovations fail

Purpose – This paper aims to discuss the barriers to successful business model innovation and derive implications for management on how to overcome each barrier, as many attempts to innovate a business model have failed. Design/methodology/approach – The authors draw on their experience they gained in numerous business model innovation projects and identify barriers that occur along a cycle of business model innovation, the authors use case examples to describe the barriers and derive managerial implications. Findings – Barriers to successful business model innovation are related to barriers of awareness, search, system, logic and culture. Very often, these barriers are not recognized as such. Overcoming those barriers has to do with openness, with opening, with networking, with affirmation (and mastering) of complexity and thinking and acting in a whole. Originality/value – With this paper, the authors contribute to a better understanding of why many business model innovations fail, they identify and describe barriers to business model innovation and develop some recommendations for managers on how to overcome the barriers.

Durch Kooperation den Kundenwert steigern

Kundenorientierung hat essenzielle — ja existenzielle Bedeutung. Die Basis jeder Unternehmung sind ihre Kunden. Erfolgreiche Unternehmen haben zufriedene Kunden notig: Je mehr zufriedene Kunden ein Unternehmen zahlt, desto groser seine Chance zu uberleben. Ein (positiver) Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und (nachhaltiger) Steigerung des Unternehmenswertes lasst sich auf verschiedene Weise herstellen (vgl. Matzler/Stahl 2000) und empirisch belegen (vgl. Anderson et al. 1994; Herrmann 1995). Zufriedene Kunden „bezahlen“ mit Loyalitat und werden zu „Botschaftern“ des Unternehmens. Jene Treue zahlt sich aus. Viele erfolgreiche Unternehmen erzielen mit nur 20 % ihrer Kunden uber 80 % des Umsatzes. Damit wird der Hebel jedes (weiteren) zufriedenen Kunden evident. Zudem verursacht die Akquisition von Neukunden ein Mehrfaches — Insider sprechen vom funffachen — jener Kosten, die fur Pflege von Altkunden aufzuwenden sind. Kosten sind das eine, die Grenzen des Wachstums ein anderer Aspekt. In dem Mase, in dem Wachstumsraten zuruckgehen und Markte sich sattigen, verlieren offensive, auf Marktanteilszugewinn gerichtete Strategien zugunsten eines defensiven, auf Kundenbindung zielendes Verhalten an Bedeutung. Und haben Unternehmen — davon einmal abgesehen — nicht schon deshalb zufriedene Kunden notig, weil Kundenwert den eigentlichen Zweck und somit (unmittelbar) den Erfolg eines Unternehmens ausmacht? (zu verschiedenen „Weltanschauungen“ des Erfolgs vgl. Friedrich et al. 2000).

Woran Geschäftsmodellinnovationen scheitern

Geschaftsmodellinnovationen (GMI) erfreuen sich zunehmender Aufmerksamkeit (vgl. dazu Wirtz 2011, S. 9, der seit 2000 eine stetige Zunahme einschlagiger Wortmeldungen in der Wirtschaftsberichterstattung nachweist). Und das ist auch gut so, weisen GMI – etwa im Vergleich zu „klassischen“ Produktinnovationen – Eigenschaften auf, die sich als Vorteil erweisen (konnen) (vgl. zusammenfassend Matzler et al. 2013): So etwa die Tatsache, dass GMI das Feld fur Neues uber das „Technische“ hinaus erweitern und damit auch dort Raum fur Innovationen schaffen, wo technologische Quantensprunge fehlen. Das Zusammenspiel mehrerer Dimensionen – der Kernleistung als solcher, der dahinterstehenden Wertschopfungslogik, dem gewahlte Marktangang und einer dazu stimmigen Erloslogik – wie es fur GMI charakteristisch ist, sorgt zudem fur einen ungleich hoheren Kopierschutz.

Open Management as Management Innovation: Thoughts About New Business and Disruption in Consulting

Based on the management innovation of “Open Management” the authors explore chances as well as risks in view of management consulting. It becomes evident that most companies cannot find their way to “Open Management” without external support. Prima vista, good times for consultants. A closer look reveals: What companies currently need is not provided by traditional consultants. And traditional consultants will not be able to support companies on their way to “Open Management”. There will be others who will rule this game…

Digitale Disruption verstehen, entwickeln und umsetzen

Digitalisierung ist eine der grosten Herausforderungen in der Innovation. Viele Technologien sind disruptiv und zerstoren bestehende Geschaftsmodelle. Die Digitalisierung wirkt dabei auf drei Ebenen: Produkte, Prozesse und gesamte Geschaftsmodelle. In diesem Beitrag wird beschrieben, wie die Digitalisierung Wertschopfungslogiken verandert, welche Herausforderungen entstehen und wie Unternehmen sich erfolgreich darauf einstellen konnen. Wir geben sieben Handlungsempfehlungen fur Unternehmen, die sich mit dem Thema Digitalisierung und Disruption des eigenen Geschaftsmodells auseinandersetzen: 1) ein klares Verstandnis des zu losenden Kundenproblems schaffen, 2) ein Bewusstsein der Dringlichkeit entwickeln, 3) die Digitalisierung auf das gesamte Geschaftsmodell beziehen, 4) den Strategieprozess im Sinne des Open Innovation Gedankens offnen, 5) Schnellboote entwickeln, statt Tanker umbauen, 6) Kooperationen mit Start-ups erwagen und 7) eine entsprechende Fehlerkultur entwickeln.

Leadership 2.0: Fünf Thesen zur erfolgreichen Führung in Zeiten des Web 2.0

Stellen Sie sich vor, ein Manager, der in den 1960er Jahren verstorben war, hat die Chance fur ein paar Stunden in unserer Zeit auf die Erde zuruckzukommen. Er wurde staunen, was sich alles verandert hat: Wir waren in der Zwischenzeit auf dem Mond, drucken alle moglichen Gegenstande mit 3D-Druckern aus, lassen uns von einer angenehmen Stimme im Auto den Weg ansagen, drehen Videos mit unserem Smartphone und erledigen damit auch unsere Online-Einkaufe. Noch viel mehr wurde er allerdings staunen, wenn er moderne Unternehmen besuchte: Im Grunde hat sich dort kaum etwas verandert. Wichtige Entscheidungen werden von hochbezahlten (immer noch mannlichen) Managern an der Unternehmensspitze getroffen, Mitarbeiter auf unteren Ebenen werden durch Zielvorgaben, Budgets und ausgefeilten Controlling-Methoden gefuhrt.

Was heute zählt: Auf den Spuren der Vorsteuergrößen des Erfolgs

Welche Voraussetzungen mussen heute gegeben sein, damit ein Unternehmen auch morgen Wert schafft? Der Blick fur jene Faktoren, die den Erfolg kunftiger Perioden vorsteuern (aber eben schon heute Handlungen bedingen), macht den eigentlichen Kern der strategischen Fuhrung aus. Sie kann insofern als fortwahrende und systematische Suche nach den Wurzeln des Erfolges verstanden werden.

Management Consulting: A Customer-based View

„Die Basis jeder erfolgreichen Unternehmung sind ihre Kunden. Eine Unternehmung ohne Kunden geht zugrunde. Je mehr treue und zufriedene Kunden eine Unternehmung hat, desto groser ist die Chance, dass sie erfolgreich uberlebt und ihren Wert nachhaltig und langfristig steigert.“ Jene, die diese Worte von Hans H. Hinterhuber eher in die Nahe des Banalen rucken, sei der Blick auf die Beratung empfohlen. Hier geht man bisweilen recht fahrlassig mit den Erwartungen und Hoffnungen der Kunden um. Die Reihenfolge, „erst das Problem, dann die Losung“, verkehrt sich auf seltsame Weise. Man halt Rat auf „Vor-Rat“. Die „Kunst“ liegt darin, moglichst viele Kunden davon zu uberzeugen, dass sie das dazu passende Problem plagt, sie sich dessen nur noch nicht bewusst sind.

Auf der Suche nach den Vorsteuergrößen des Unternehmenswertes

Das Naheliegende ist vielfach das Bahnbrechende. Und doch tun wir uns regelmasig schwer damit. So war es auch bei Finance und Strategy. Immerhin mussten wir bis Ende der 80er Jahre warten, ehe sich die beiden, bislang unverbundenen Welten aufeinander zu bewegten, um schlieslich im „Value-based Strategic Planning“ ihre Synthese zu finden.